A COVID-19 está Projetando uma Luz sobre a Liderança: Veja como ela Precisa Evoluir

Uma crise pode evidenciar as mudanças que precisamos fazer na filosofia e na aplicação da liderança.

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A pandemia de COVID-19 virou o mundo de cabeça para baixo. Está claro que os líderes precisam assumir sua responsabilidade e agir rapidamente para encontrar novas maneiras de fazer negócios. Há muitas coisas que não sabemos em relação ao que vai acontecer a

seguir; mas o que sabemos é que abordagens ultrapassadas de liderança não funcionarão neste novo mundo.

 

Não há como escapar da dolorosa verdade de que, no advento desta pandemia, a liderança não estava onde deveria estar. Ainda estamos presos a modos de pensar obsoletos, reforçados por modelos de desenvolvimento desatualizados. Nossos líderes não são resilientes, criativos e inspiradores o suficiente. As consequências da má liderança são muito evidentes.

 

Uma pesquisa da Gallup de 2016 revelou que 82% dos gerentes são ineficazes em liderar pessoas. Isso vai ao encontro de outra pesquisa muito citada da Gallup que revelou que metade de todas as pessoas que deixaram voluntariamente um emprego o fizeram para fugir de um mau gerente.

 

Os líderes não têm conhecimento de suas deficiências. Uma pesquisa da Gartner realizada em 2019 com 2.800 líderes empresariais descobriu que apenas metade acredita que estão bem equipados para liderar suas organizações no futuro.

A chegada da pandemia agora está projetando uma incômoda luz sobre os déficits da liderança e onde os líderes precisam melhorar.

 

Tomas Chamorro-Premuzic, professor de psicologia de negócios da University College London e da Columbia University, sugeriu que crises como a pandemia de COVID-19 tornam muito mais fácil identificar maus líderes. "Enquanto más escolhas de liderança podem passar impunes — ou até despercebidas — quando os tempos são bons (minimizando o dano potencial que os líderes desavisados têm sobre seus grupos e sociedades), os maus momentos não apenas expõem, mas também amplificam, os efeitos nocivos da liderança incompetente."

 

Uma crise pode evidenciar as mudanças que precisamos fazer na filosofia e na aplicação da liderança. Se, como Chamorro-Premuzic observou, uma crise amplifica os efeitos danosos da liderança fraca, ela também deve ajudar a identificar as novas abordagens que precisamos adotar.

 

Vejamos as teorias e abordagens ultrapassadas da liderança e como elas precisam evoluir para que possam lidar com os desafios atuais e futuros.


Modos de pensar em mudança

 

Modos de pensar desatualizados

Modos de pensar não tradicionais emergentes

Pronto para a mudança: antes, tentávamos desenvolver líderes que estivessem prontos para a mudança e lhes fornecíamos boas práticas para lidar com ela. Essa abordagem é exemplificada pela multiplicidade de modelos que descrevem as mudanças como um processo linear aser gerenciado.

Ágil para a mudança: a mudança é contínua e não é mais definida como "projetos" distintos. A mudança agora é definida como um estado de transformação constante e implacável. Os líderes precisam ser "empreendedores da mudança" que constantemente buscam maneiras demelhorar a si mesmos e suas equipes.


Lidera pela hierarquia: no passado, ensinávamos aos nossos líderes que eles deveriam liderar na linha de frente. Eles aprendiam que precisavam se apresentar como um cavaleiro conduzindo um exército para a batalha. Essa abordagem de liderança também depende fortemente da cadeia de comando, cortando os líderes em níveis mais altos daqueles nas linhas de frente. Isso prejudica o engajamento esufoca a criatividade.

Cria inclusão e segurança psicológica: o antídoto para o líder que comanda de cima para baixo é o "líder servo", mais humilde, que vê seu papel como o de servir a organização e criar as condições em que todos possam atingir todo o seu potencial. Nesse modelo, todos podem desafiar e ser desafiados. Estes líderes certificam-se de que estejam tirando o máximo de suas equipes inteiras, não apenas dos níveis superiores dahierarquia de liderança.

Tem todas as respostas: muitos de nós ainda pensam que os líderes devem sempre ser as pessoas mais inteligentes da sala. Alguns abraçam essa ideia acreditando que, a menos que os líderes demonstrem suas habilidades e conhecimentos o tempo todo, não conquistarão a confiança das pessoas que eles lideram. Eles ignoram o fato de que boas ideias podem e devem vir de todosos níveis de uma organização.

Tem pensamento de aprendiz: a psicóloga Carol Dweck, da Universidade de Stanford, afirma que um bom líder não deve ser um 'sabe-tudo', mas sim aspirar a ser um 'aprende-tudo'. Isso exige que os líderes demonstrem uma incerteza confiante, em que você admite as coisas que não sabe e busca soluções dos colegas e das pessoas que lidera. Isso exige que os líderes demonstrem humildade e conhecimento na mesmamedida.

Foco interno: tradicionalmente, boa parte do tempo e da energia de nossos líderes concentrava-se internamente na execução dos desafios operacionais. Isso pode nos cortar de todas as coisas acontecendo no mundo exterior – desde as condições do mercado até outros acontecimentos atuais, e desde novas abordagensinovadoras até a solução de problemas.

Foco externo: se a COVID-19 está nos ensinando alguma coisa, é que o mundo será profundamente diferente quando a pandemia retroceder. Os líderes precisam manter uma visão externa aguçada e estar atualizados sobre o mercado, as tendências geopolíticas e sociais e os acontecimentos que podem impactar o futuro daorganização.

 

Comportamentos em mudança


Comportamentos desatualizados

Comportamentos não tradicionais emergentes

Fornece feedback regular: no passado, os líderes eram instruídos a fornecer feedback aos colaboradores sem definir que tipo de feedback. Isso levava a interações estáticas e improdutivas entre gerente e funcionário. Problemas de desempenho difíceis ou constrangedores eram geralmente mantidos à margem. Essa abordagem acaba com o valor dofeedback.

Abraça a sinceridade radical: em seu livro "Radical Candor", Kim Scott descreve os benefícios resultantes do equilíbrio entre conversas difíceis e empatia genuína. Os líderes sempre devem demonstrar que se importam com seus colaboradores. Mas eles também devem confrontar erros e o desempenho ruim de maneira focada e determinada.

Prefere a comunicação de cima para baixo: houve um tempo em que os líderes podiam cumprir todas as suas responsabilidades de comunicação colocando um memorando no quadro de avisos na esperança de que todos lessem e entendessem a mensagem. As informações eram compartilhadas apenas com base na "necessidade de saber", e os colaboradores eram lembrados de que não precisavam saber tudo. Isso cria ceticismo e desconfiança.

Utiliza o movimento social: os líderes inteligentes sabem que a comunicação nas organizações raramente flui através dos canais formais. Eles evitam mensagens de cima para baixo e adotam uma abordagem mais de base em que os líderes de todos os níveis da organização são capacitados a compartilhar mensagens. Isso permite que os líderes criem uma conversa de duas vias em que as informações são trocadas em igual medida com o feedback, maximizando opoder coletivo de sua equipe ou organização.

Conversas periódicas e estáticas sobre desempenho: muitas organizações têm uma abordagem muito bidimensional às conversas sobre desempenho. Muitos sistemas atuais de gestão do desempenho requerem uma ou duas conversas estáticas entre líder e funcionário em um período de tempo especificado. Mas, muitas vezes, essas conversas têm poucofoco e propósito.

Conversas frequentes e dinâmicas sobre desempenho: o desempenho não é algo em que se pensa apenas duas vezes por ano. As conversas sobre desempenho precisam ser mais fluidas e frequentes. Quando você compartilha observações sobre como as pessoas estão se saindo em tempo real, as pessoas que você lidera podem aprender e melhorar a si mesmas com regularidade.

 

Estar sempre ocupado e longas horas de trabalho como distintivo de honra: particularmente em uma crise, os modelos tradicionais de liderança adotam a ideia de que os resultados precisam ser alcançados a qualquer custo. Como resultado, os líderes geralmente trocam sua própria saúde e bem-estar pelas metas organizacionais.

Os melhores líderes sabem como prosperar: os líderes devem construir uma cultura de bem-estar que promova o engajamento e a produtividade e equilibre a priorização eficaz da carga de trabalho com o cuidado com sua própria saúde intelectual, emocional e física. Os líderes que cuidam de todos esses elementos estão em uma posição muito melhor para prosperar e ter sucesso.

 

Infelizmente, o estado atual da liderança em muitas organizações não é o necessário para sobreviver a esta crise. Esta crise será o ponto de virada que forçará as empresas a dar início ao desenvolvimento de uma liderança mais eficaz? Temos a oportunidade de avaliar objetivamente o estado atual de nossa liderança e aplicar novos comportamentos que já sabemos que funcionam melhor.

 

Uma crise pode expor líderes fracos. Mas também pode nos inspirar a sermos líderes melhores.

 
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