Por que é Hora de Medir o Capital Humano como um Ativo, não um Custo

Por muito tempo, os empregadores encararam seus funcionários como despesas em vez de ativos. No entanto, na economia do conhecimento atual - em que o crescimento depende de recursos intelectuais - o capital humano é o seu ativo mais valioso.

Dan Lett
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Depois de trabalhar com empresas de todos os portes em mais de 20 países de quatro continentes, Ian Williamson chegou a uma conclusão importante: o mundo está prestes a dar um salto quântico na maneira como vemos o capital humano.

 

Reitor da Victoria University Business School, na Nova Zelândia, Williamson disse aos líderes empresariais que participaram do Fórum Mundial de Negócios em Nova York, em novembro, que o salto quântico envolverá empresas vendo o capital humano mais como um ativo do que uma despesa.

 

É um conceito bastante simples, mas Williamson disse que exigirá uma grande mudança na maneira como investimos em funcionários e os valorizamos.

 

"Estamos lidando com uma mudança fundamental na base de nossa economia, que moldou a maneira como as organizações criam valor. Isso, por sua vez, molda o modo como as pessoas da organização são valorizadas", afirmou Williamson em entrevista antes de seu discurso no fórum.

 

De modo geral, as empresas foram condicionadas a ver a mão de obra como uma despesa, e os ativos como investimentos. Esse conceito decorre de uma época em que as empresas faziam a maior parte de seus investimentos nos ativos físicos necessários para produzir um bem ou serviço. A mão de obra, que na maior parte não era qualificada e estava prontamente disponível, fazia parte dos custos indiretos de produzir um bem ou serviço, à parte dos ativos.

 

Williamson argumentou que essa visão tradicional está totalmente defasada.

 

Agora, atividades de qualificações mais elevadas, como fabricação de alta tecnologia, design de software, biotecnologia, saúde, e informações e comunicações, exigem níveis mais altos de educação e treinamento. Muitos processos humanos de baixa qualificação estão sendo eliminados, enquanto mais empregos estão sendo criados para pessoas com habilidades especializadas que inovam e têm a capacidade de aprender e se adaptar continuamente.

 

No entanto, a contabilidade de negócios não permite que uma empresa registre o recrutamento ou a contratação de talentos como um investimento, disse ele. Essas atividades devem ser registradas como uma despesa.

 

"Sabemos que as pessoas não são realmente uma despesa", disse Williamson. "A definição técnica de um ativo é algo adquirido hoje que tem potencial para gerar um benefício no futuro. Isso se parece muito com o capital humano, mas não é assim que o registramos em nossas finanças. Esse é o salto quântico que tenho em mente."

 

Embora seja improvável que os princípios de contabilidade de negócios mudem a maneira como as empresas registram os custos associados ao capital humano, é possível mudar a maneira como elas veem os custos de mão de obra internamente, disse Williamson.

 

As empresas mais bem-sucedidas começarão a ver o capital humano como um recurso renovável, em vez de como algo que pode ser descartado e substituído por um capricho, afirmou. Como um ativo, afirmou Williamson, o trabalho é algo que deve ser gerenciado para ser sustentável e fornecer o maior valor possível.


Muitos empregadores ainda estão presos em um ciclo de demitir funcionários cujas habilidades não são mais necessárias e depois contratar pessoas com novas habilidades que impulsionarão o crescimento futuro, disse Williamson.

 

A escassez global de habilidades torna essa estratégia tradicional de força de trabalho insustentável, acrescentou, porque simplesmente não há trabalhadores qualificados suficientes. Williamson observou que, de acordo com algumas estimativas, as empresas globais de TI precisam de mais de 85 milhões de trabalhadores qualificados para preencher vagas imediatas.

 

Como contratar e demitir não é mais uma opção viável, as empresas devem considerar outras estratégias de força de trabalho para obter mais proveito de sua mão de obra existente. Isso poderia envolver o aprimoramento de habilidades e a realocação, com os funcionários existentes redefinindo suas habilidades para preencher funções emergentes ou trabalhar com instituições governamentais e educacionais para treinar uma nova geração de trabalhadores qualificados.

 

As empresas não podem mais tomar decisões precipitadas sobre demissões sem determinar se os funcionários que estão dispensando poderiam preencher empregos futuros.

 

"A decisão de remover indivíduos de uma organização é a mesma de uma imobiliária que diz: 'Vou vender um prédio'. Isso significa que não estou mais no ramo de tentar descobrir maneiras de criar valor para meus clientes por meio desse ativo", disse Williamson.

 

"Se [demitir alguém] é apenas uma coisa temporária e você volta atrás e recontrata esse indivíduo mais tarde, provavelmente a um preço mais alto, essa é uma péssima decisão. Se você fizesse isso em uma imobiliária - vender um prédio e [...] depois voltar atrás e comprar o mesmo prédio a um preço mais alto - algo me diz que seu conselho não encararia essa situação de maneira muito favorável."

 

Williamson se reuniu com muitos executivos corporativos que relutam em se envolver no aprimoramento de habilidades ou na realocação porque temem que um investimento feito hoje seja desperdiçado se funcionários individuais decidirem sair por conta própria no futuro. Essa, acrescentou ele, é uma visão de curto prazo do gerenciamento da força de trabalho.

 

"Acho que há um entendimento de que, quando você [qualifica e realoca], há alguns riscos associados, mas [...] há uma alta probabilidade de você receber um retorno. Quanto mais você der à sua equipe oportunidades de emprego futuro, mais poderá esperar ser recompensado com maior engajamento e produtividade", afirmou Williamson.


 
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