How to Build a Culture that Holds Leaders Accountable

As CEO of Foodstuffs North Island, New Zealand’s largest grocery retailer, Chris Quin wanted to improve the overall leadership culture of this well-established co-operative by making his leaders more accountable.

Think about talent in a whole new way

Turn your workforce into a true force

Let's talk

Chris Quin estava diante de um dos maiores desafios de sua vida.

 

Como CEO da Foodstuffs North Island, a maior varejista de alimentos da Nova Zelândia, Quin queria melhorar a cultura geral de liderança dessa consolidada cooperativa tornando seus líderes mais comprometidos e consistentes por toda essa organização tão dispersa geograficamente. Isso era particularmente importante para Quin no nível de loja, onde os líderes precisam ser capazes de tomar decisões em tempo real para atender às necessidades dos clientes e resolver problemas.

 

Não era um desafio simples; a Foodstuffs North Island é uma cooperativa que, juntamente com sua cooperativa coligada, a Foodstuffs South Island, tem mais de 600 lojas operadas por proprietários abrangendo várias marcas, empregando coletivamente mais de 40.000 pessoas e com faturamento superior a NZ$ 8 bilhões em receitas anuais.

 

Como promover habilidades de liderança como comprometimento e consistência em uma organização tão grande, tão variada e tão dispersa geograficamente? Não havia opções fáceis ou óbvias disponíveis, e essa era uma preocupação porque, segundo Quin, a liderança é o córtex cerebral de uma cadeia de varejo de alto funcionamento.

 

“ Esta é uma organização de 98 anos de existência com um sucesso de longa data”, disse Quin. “ De modo geral, nunca enfrentamos muitos desafios sérios no mercado. Mas há desafios vindo com a transformação do mercado e, na maioria dos casos, nossos líderes não foram testados nesse tipo de contexto.”

 

A concorrência on-line da Amazon e de gigantes como Walmart e Costco tem transformado o setor de varejo de alimentos de todo o mundo; embora ainda não tenham se consolidado na Nova Zelândia, é questão de tempo para a Foodstuffs ter um concorrente global. Nesse tipo de ambiente, explica Quin, é importante saber que os líderes estão todos falando a mesma língua e comprometidos com os resultados. Isso pode ser especialmente difícil em um modelo cooperativo em que os proprietários-operadores geralmente protegem muito as culturas singulares que criaram para suas lojas.

 

“ Sempre nos esforçamos para ser o varejista mais focado no cliente do mundo. Mas, para fazer isso de forma consistente em todas as nossas lojas, precisamos de líderes e proprietários de lojas focados no cliente que sejam não apenas bons no atendimento ao cliente, mas também dispostos e capazes de utilizar dados para tomar decisões. Fazer com que todos trabalhem juntos para alcançar essas coisas é um desafio.”

 

Quin começou pedindo a todos os seus principais líderes, tanto da área administrativa quanto da cadeia de suprimento, que se comprometessem com uma liderança melhor por meio de um contrato formal.


E não apenas qualquer contrato -mas o Leadership Contract™ - um programa de desenvolvimento de liderança criado pelo Dr. Vince Molinaro baseado no bestseller do New York Times homônimo. O The Leadership Contract é parte das soluções globais de desenvolvimento de liderança da LHH. Em 2019, Quin trouxe Molinaro e sua equipe à Nova Zelândia para trabalhar diretamente com executivos, área administrativa e líderes da cadeia de suprimento e incorporar os princípios de liderança comprometida.


Quin conta que foi atraído pelos quatro pilares do Leadership Contract, que afirmam:

 

  • A liderança é uma decisão – tome essa decisão,
  • A liderança é uma obrigação – cumpra a sua obrigação,
  • A liderança é um trabalho árduo – mostre coragem e resiliência, e
  • A liderança é uma comunidade – colabore.

Quin explica que os termos do Leadership Contract eram simples e elegantes, facilitando sua comunicação em uma organização com uma estrutura cooperativa.

 

“ Toda organização tem dificuldade para desenvolver bons líderes”, opina Quin. “ Você tem relutância, implementação parcial e aceitação passiva, ou seja, as pessoas acenam com a cabeça e sorriem para você e depois não fazem o que você está pedindo. Esse é um verdadeiro desafio em uma empresa com uma estrutura cooperativa, na qual você não necessariamente emprega uma abordagem de comando e controle. O Leadership Contract garante que todos falemos a mesma língua.”


O TLC (The Leadership Contract) foi implementado em uma série de fluxos diferentes na hierarquia de liderança da Foodstuffs North Island. Trabalhou-se com a equipe executiva da área administrativa para garantir a adesão de todos. Molinaro então viajou à Nova Zelândia para dar uma palestra inaugural aos líderes e donos de lojas. Por fim, foram organizadas oficinas para incorporar os quatro pilares do TLC, enquanto o RH se comprometeu a criar métricas para mensurar os resultados.

 

Quin afirma estar ciente de que um dos grandes pontos fracos dos programas de desenvolvimento de liderança é que os participantes podem ser passivos demais ou até relutantes em implementar as novas estratégias e comportamentos. “ A implementação parcial é inimiga de muitos programas de desenvolvimento de liderança”, conta Molinaro. “Você precisa garantir que todos estejam aderindo, todos estejam comprometidos. Ou a coisa toda será um fracasso.”

 

Para enfatizar a importância do TLC e sua aplicação em todas as atividades diárias de liderança, foram feitas algumas mudanças significativas na forma como o desempenho dos líderes seniores seria avaliado. Agora, explica Quin, esses líderes serão avaliados não apenas em relação ao desempenho nos resultados financeiros, mas também por quanto estão colaborando com seus pares e demonstrando comprometimento com os subordinados diretos.

 

Desenfatizar os resultados financeiros e ao mesmo tempo amplificar a importância de princípios como comprometimento e colaboração foi um desafio para alguns líderes da Foodstuffs, destaca Quin.

 

“ Temos pessoas muito bem-sucedidas e altamente lógicas que não entenderam o que estávamos fazendo de início. Disseram: ‘ O que é isso? Meus números são bons e isso significa que estou fazendo um bom trabalho’ . Mas, pensando no longo prazo, precisamos começar a aceitar que a conexão emocional entre os líderes é boa para o desempenho.”

 

Ainda é cedo para medir os resultados da implementação do TLC, mas Quin observa que a maioria dos principais indicadores de RH – pontuações de engajamento, rotatividade e licenças médicas – parecem estar apontando na direção certa.

 

Para os líderes que foram expostos ao Leadership Contract e à nova ênfase no comprometimento e na colaboração, a experiência foi revigorante.

 

“ Vou pensar mais sobre como meus colegas e pares estão interagindo na sala” , afirma Lindsay Rowles, Gerente Geral de Associação e Propriedade da empresa. “ É muito fácil para todos nós, quando estamos ocupados, fazer julgamentos apressados e chegar a conclusões precipitadas. Mas é preciso dedicar o tempo necessário para entender o ponto de vista dos outros membros da equipe e trabalhar com o pressuposto de que todos vieram para ajudar a obter um resultado geral melhor – e sempre lembrar-se disso.”

 

Quin afirma que ficará extremamente satisfeito se, no final, os líderes da empresa demonstrarem uma adesão de verdade ao comprometimento no seu trabalho diário.

 

“ Eles estão se concentrando em como o comprometimento pessoal por seus próprios comportamentos realmente fortalece a organização. Nosso compromisso uns com os outros consiste em uma coisa muito simples: que todos estão cuidando uns dos outros. Esta equipe de liderança é uma comunidade de líderes seniores conectados.”


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