Organizational Culture: The Real Reason Transformation Fails

Successful transformation requires deliberate attention to detail and meticulous planning. And that begins with a frank, unblinking assessment of culture.

Michael Haid
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Uma nova geração de máquinas — e o aprendizado via máquina — pode estar impulsionando a transformação da força de trabalho. Mas não se engane, a cultura organizacional determinará se essa transformação será bem-sucedida.

 

Frequentemente, empresas ignoram questões culturais ao enfrentar um desafio de transformação. O foco está quase sempre na nova menina dos olhos — a combinação de tecnologia digital, inteligência artificial e aprendizado via máquina — coisas que mudarão o “como” e o “o que” fazemos no local de trabalho.

 

Mas e a capacidade de uma organização absorver mudanças transformacionais? Os líderes estão preparados para defender a questão da transformação? Os funcionários têm mentalidade e agilidade para se dedicar a uma nova abordagem de trabalho?

 

Uma pesquisa feita recentemente com líderes seniores de RH, conduzida pela LHH em parceria com a HR.com, identificou os fatores externos mais comuns que impulsionam a transformação da força de trabalho. Não surpreende que 70% dos entrevistados disseram que os avanços na tecnologia digital estão desencadeando a necessidade de se repensar a força de trabalho. No entanto, o foco mudou de máquinas para cultura assim que perguntamos sobre as forças que trabalham contra uma transformação bem-sucedida.

 

Um total de 54% dos entrevistados citou a cultura como a maior barreira para uma transformação bem-sucedida. Para analisar essa informação e saber por que ela pode ser a melhor percepção sobre as iniciativas de transformação, precisamos aprofundar o que entendemos por cultura.

 

A cultura organizacional é composta pelas crenças, comportamentos e atitudes dos funcionários em toda a empresa e em todos os níveis hierárquicos. Tal cultura é demonstrada por meio de como o trabalho é realizado, de como as prioridades são estabelecidas e de como as pessoas se relacionam.

 

A boa cultura organizacional fica evidente por meio da responsabilidade dos líderes, da clareza com que eles comunicam as expectativas organizacionais, bem como do entusiasmo com que os funcionários cumprem tais expectativas. Você encontra culturas positivas em locais de trabalho em que há respeito e apoio. Um indicador-chave de saúde da cultura é se os funcionários recomendam ou não sua empresa a amigos que procuram emprego.

 

A má cultura também é muito fácil de ser detectada. Os conflitos estão em toda parte, e os funcionários têm total falta de confiança na liderança em todos os níveis. O ambiente corporativo pode ser tóxico, sendo comum o assédio e o bullying. Mas o pior de tudo é que a liderança sênior guarda para si informações sobre as estratégias de negócios, deixando os funcionários sem saber o porquê de estarem desempenhando suas tarefas.

 

Mudar uma cultura falha pode ser uma tarefa gigantesca, tanto que muitas organizações se assustam com a ideia de enfrentá-la de frente. Existem, no entanto, algumas etapas fundamentais que podem amenizar esta empreitada.

 

Criar agentes de mudança

 

Sempre que a questão da mudança cultural surgir, haverá tensão entre aqueles que querem guiar a empresa em uma nova direção e os que ainda se prendem à velha maneira de fazer as coisas. É vital que todos compreendam a lógica por trás da mudança e o papel individual que desempenham na transformação da cultura.

 

No topo de uma empresa, os líderes executivos são os principais responsáveis por impulsionar a transformação. Ao realizar uma comunicação eficaz sobre a natureza da transformação, os líderes seniores também devem identificar pessoas dentro empresa que possam defendê-la.

 

Estas irão amplificar a mensagem de transformação e desempenhar um papel fundamental na hora de convencer outras a investir nas mudanças. Esses influenciadores irão manter os demais funcionários atualizados sobre todos os desenvolvimentos de transformação, fornecendo um canal para perguntas e feedback. Também ajudarão a eliminar os ruídos, que são uma das maiores barreiras para uma transformação eficaz.

 

Os agentes de mudança precisarão de informações sobre a transformação para poderem responder às perguntas previstas, assim como deverão ter habilidade para repassar tais informações efetivamente. As pessoas passam por mudanças em ritmos diferentes; portanto, seus líderes devem ter paciência, empatia e abertura, além de fazer um esforço genuíno para ouvir e entender como suas equipes estão reagindo às mudanças.

 

Crie uma cultura de comprometimento

 

A criação de uma cultura de comprometimento deve partir do topo. Quando a transformação falha, muitas vezes não há nada que garanta que líderes sejam responsáveis por alcançar resultados.

 

Nesses casos, os líderes não conseguiram se envolver em conversas difíceis. Eles não abordaram o fraco desempenho, não consideraram os sentimentos e as contribuições dos funcionários nem acompanharam as preocupações originadas durante a transformação. Nas organizações onde não há responsabilidade, as iniciativas de transformação podem demorar muito mais tempo do que o previsto e produzir menos mudanças significativas. Simplificando, a falta de comprometimento, combinada aos desafios de aprender novas maneiras de fazer as coisas, pode levar os cronogramas ao caos.

 

O que quer que esteja impulsionando sua agenda de transformação — introdução de novas tecnologias, reinvenção de talentos ou evolução da sua estratégia de negócios para atender às novas demandas dos consumidores — o impedirá de atingir seus objetivos, se ignorar a necessidade de responsabilidade total por parte de todos aqueles que conduzem a transformação.

 

Crie um roteiro

 

Para determinar se sua cultura pode apoiar uma iniciativa de transformação, é importante, primeiro, definir sua cultura atual e debater quais práticas, comportamentos e funções precisam mudar.

 

Para isso, é necessário realizar uma autoanálise profunda. Incentive seus líderes seniores a serem francos sobre a cultura existente: o que funciona, o que não funciona e o que precisa ser abordado antes de realizar uma transformação.

 

Você precisará saber como os funcionários veem a organização e as pessoas que a lideram, se a organização cumpre ou não os valores que defende e quais aspectos da cultura atual podem inibir o crescimento e a inovação que devem acompanhar a transformação.

 

Nossa experiência diz que existem 15 características culturais importantes comuns às organizações que foram bem-sucedidas em sua transformação, e elas geralmente se aplicam a todos os setores. Usando a lista abaixo, faça uma pesquisa com seus líderes e funcionários para medir quanto seu pessoal demonstra esses comportamentos:

 



CaracterísticaMuito poucoPoucoRazoável Bom Excelente 
Tolerância a estresse     
Empreendedorismo     
Pensamento holístico     
Foco e priorização     
Execução     
Reconhecimento significativo dos outros     
Storytelling     
Ouvir aos outros     
Impulsionamento de mudanças     
Estabelecimento de visão e inspiração     
Mentoria     
Determinação     
Empoderamento     
Confiabilidade     
Acompanhamento e feedback     


Resumindo

 

Ao desenvolver uma estratégia de transformação, sempre defina sua cultura atual e como você quer que ela seja no futuro. Empodere aqueles que assumirão a responsabilidade e defina expectativas claras e metas mensuráveis. Peça a opinião da sua equipe e a faça saber que você a está ouvindo. Revise regularmente os resultados e lide com as lacunas que surgirem — e lembre-se de reconhecer e comemorar marcos ao longo do caminho.

 

A transformação bem-sucedida não é uma questão de sorte. Não é orgânica nem autopropulsionada. Exige atenção deliberada aos detalhes e planejamento meticuloso. E isso começa com uma avaliação franca e resoluta da cultura.

 

Baixe o relatório completo da pesquisa O Poder das Pessoas: Um Catalisador para a Transformação.

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