From the Front Lines of Transformation at Walgreens Boots Alliance

Tom Sondergeld, VP of Global Benefits and Mobility for Walgreens Boots Alliance, shares important lessons about how a company can succeed in merging multiple cultures and workforces.

Dan Lett
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Tom Sondergeld ri um pouco quando a pergunta é por que a Walgreens Boots Alliance foi tão bem-sucedida em suas fusões e aquisições quando tantas outras fracassaram.

 

“Muitas empresas envolvidas em fusões e aquisições incluem o RH no final do processo, e o resultado é uma confusão”, disse Sondergeld, vice-presidente de Benefícios e Mobilidade Global da Walgreens Boots Alliance. “Começamos com um time integrado que envolve o RH logo no estágio inicial. Na qualidade de autoridades em políticas, cultura e tecnologia, estamos sempre na mesa de negociação e sempre foi acordado que o RH seria uma parte muito importante de qualquer fusão e aquisição”.

 

A Walgreens Boots Alliance é uma verdadeira gigante do varejo mundial, com 415 mil funcionários em 25 países e receita de mais de 131 bilhões de dólares. Em 2018, a empresa substituiu a General Electric no índice Dow Jones Industrial.

 

Por meio de fusões e aquisições de outras redes de varejo, que também eram resultado desse tipo de processo, a Walgreens se tornou a maior empresa do varejo farmacêutico dos Estados Unidos. Uma dessas aquisições incluiu a compra bilionária da rede de farmácias e lojas de conveniência Duane Reade, em 2010. Em 2014, a Walgreens comprou a suíça Alliance Boots, criando uma das maiores empresas mundiais de seu segmento. Em 2017, adquiriu a Rite Aid, empresa listada na Fortune 100 e que opera mais de 2.500 lojas nos Estados Unidos. Simultaneamente, a Walgreens Boots Alliance se expandiu para outras áreas, como atacado farmacêutico, fornecendo remédios, equipamentos médicos e outros produtos de saúde para mais de 110 mil farmácias, centros de saúde e hospitais.

 

De acordo com Sondergeld, a empresa manteve seus valores fundamentais ao longo de todo o processo de expansão, mesmo quando o varejo passou por mudanças sísmicas. Tais valores incluem analisar como as grandes negociações e mudanças impactam as pessoas e o quão dispostas elas estão a aceitar essas mudanças.

 

“Temos sorte por nossa liderança sempre querer mudar”, afirmou. “A Walgreens tem 110 anos e ainda é uma empresa familiar. Mas, ao longo de todo esse tempo, o alto escalão da empresa sempre foi ávido por mudanças”.

 

Empresas construídas com base em fusões e aquisições devem ficar atentas à sua cultura e assegurar a comunicação efetiva de suas decisões aos funcionários que atuam nas lojas, na linha de frente, afirmou Sondergeld . Isso pode ser difícil quando as empresas que se unem têm abordagens diferentes de negócio, além de pontos fortes e fracos diversos.

 

No caso da Walgreens Alliance Boots, logo ficou claro que as três empresas traziam três legados diferentes. “A Walgreens era muito forte em farmácia; a Boots era muito boa no varejo. Ambas tinham em comum o fato de serem empresas familiares que começaram como lojas de bairro. Já a cultura da Alliance era mais peculiar, e realmente demoramos um pouco para estarmos todos na mesma página”.

 

A fusão das culturas certamente é uma das maiores responsabilidades, mas o RH pode desempenhar um papel importante na hora de garantir que a comunicação chegue às linhas de frente. Sondergeld observou, no entanto, que a empresa também tenta dar às suas lojas certo grau de independência para assumir desafios e encontrar soluções.

 

Ele se lembrou do caso do gerente de uma loja no Texas preocupado com o tempo que sua equipe levava para conduzir clientes ao banheiro, que ficava atrás de uma porta que só podia ser aberta com um código. Segundo a política do local, esse código não poderia ser informado aos clientes, então, cabia aos funcionários ir até lá e abrir. No final das contas, a loja pediu permissão para remover a porta e deixar os clientes irem e virem à vontade.

 

“Era algo simples, mas a equipe ficou muito aliviada com a retirada da porta. E também foi um alívio para todo o nosso pessoal saber que mudanças não têm de vir sempre do alto escalão”.

 

Ao longo de seus quase oito anos na empresa — período em que desempenhou um papel central nas mais importantes negociações de fusões e aquisições —, Sondergeld disse ter aprendido diversas lições importantes sobre como uma organização pode ser bem-sucedida ao realizar a fusão de diversas culturas e forças de trabalho.

 

Incluir o input do RH desde o início de qualquer plano de fusão e aquisição. Segundo Sondergeld, a única maneira de assegurar uma integração consistente de culturas e funcionários é ter o apoio do alto escalão do RH desde o início das deliberações. Sem envolver o RH, as lideranças não conseguirão se preparar adequadamente para as dificuldades que, inevitavelmente, surgirão nesse tipo de transação.

 

O RH precisa ser mais estratégico e menos transacional. Um número excessivo de profissionais de RH mantém o foco nas questões práticas dos benefícios e programas. Claro que elas são importantes, mas, sem pensamento estratégico, o RH não pode contribuir para o planejamento de fusão e aquisição, disse Sondergeld. “Você precisa ser capaz de pensar em longo prazo, pensar estrategicamente para que todos vejam o impacto que as fusões e aquisições têm no capital humano”.

 

Agilidade é um elemento-chave para assegurar que a liderança comunique plenamente suas decisões aos que estão na linha de frente. Funcionários sempre ficam desconfiados com um grande acordo de fusões e aquisições, e o único antídoto é a informação, comunicada clara e rapidamente a todas as organizações envolvidas, afirmou Sondergeld. “Trata-se de um desafio para o RH, que costuma não ser ágil. Temos de aprender a desenvolver e aplicar políticas rapidamente”.

 

Considere os dados e tenha vontade de tentar coisas novas. O RH é tradicionalmente uma área de caráter mais fixo, resistente a inovações, além de não ter o costume de usar dados para impulsionar decisões, afirmou Sondergeld. Em um ambiente de fusão e aquisição, isso simplesmente tem de mudar. “Não nos vemos como especialistas em dados; nós nos vemos como especialistas em pessoas” disse. “Mas, para poder levar a empresa para onde ela precisa ir, precisamos estar confortáveis com dados para justificar nossas decisões e embasar nossos argumentos”.

 

No final das contas, o desafio em qualquer fusão ou aquisição é identificar a cultura que se quer criar, mover-se rápida e decididamente para comunicá-la à organização e estar disposto a fazer ajustes no percurso.

 

“Nosso sucesso se deve, em grande parte, ao fato de desenvolvermos políticas globais e as implantarmos muito mais rapidamente do que a maioria das organizações,” disse Sondergeld. “São essas as políticas que definem a cultura. Estamos sempre dispostos a nos adaptar e deixá-la crescer, mas sempre somos claros em relação ao que queremos que aconteça. Isso é essencial”.


 
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