Are Your Leaders Creating a Psychologically Toxic Culture?

Toxic bosses not only drain an organization of productivity, they also drive top talent out of organizations.

Alex Vincent
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O Karoshi se tornou um fenômeno global?

 

Há mais de 40 anos, os japoneses usam a palavra Karoshi para descrever funcionários que, literalmente, trabalham até a morte. O termo foi cunhado no fim da década de 1970, após uma série de mortes de funcionários de alto nível levar a um exame minucioso da infame, longa e estressante semana de trabalho no Japão, onde as pessoas são regularmente solicitadas a fazer mais de 100 horas extras por mês.

 

As mortes de Karoshis tiveram diversas causas, como problemas de saúde em geral, que levaram a ataques cardíacos e derrames, além do suicídio de trabalhadores que simplesmente não conseguiram suportar o estresse do trabalho.

 

Recentemente, no entanto, fiquei preocupado com o fato de que o fenômeno Karoshi pode estar se manifestando em muitos outros países. Uma rápida leitura das manchetes na internet mostra que muitas empresas, no mundo todo, se viram sujeitas a um intenso escrutínio por criar condições de trabalho que podem levar à morte por doença ou suicídio.

 

Esta situação é tão preocupante que muitas organizações de serviços de saúde mental, como a Suicide Prevention Resource Center, nos Estados Unidos, passaram a oferecer programas voltados a orientar os empregadores a ajudar seus funcionários, quando um colega tenta suicídio no local de trabalho ou por conta do estresse relacionado à atividade profissional.

 

Quanto mais eu aprendia sobre o assunto e pensava nas anedotas ouvidas de clientes e colegas sobre a quantidade de pessoas que se matam de trabalhar, mais eu me perguntava se estávamos levando a sério a questão da segurança psicológica.

 

Dedicamos muito tempo e esforço a mudanças e transformações, além de acompanhar os avanços tecnológicos. Mas parece que a maioria das empresas não investe tanto na criação de um ambiente de trabalho emocional e psicologicamente seguro.

 

Isso não quer dizer que os empregadores não estejam pensando no assunto.

 

A maioria das empresas reconhece que a saúde e a segurança psicológica de seus funcionários são questões importantes para os negócios. Existem muitas pesquisas sobre a relação entre saúde mental e produtividade. Também acredito que grande parte das organizações entende que, como as pessoas passam muito tempo no trabalho, há a obrigação de garantir que saúde mental e bem-estar façam parte do contrato entre empregador e funcionário.

 

Mas, atualmente, abordamos o problema como se pessoas vulneráveis estivessem trazendo seus problemas para o local de trabalho. Não consideramos que o próprio ambiente corporativo — e a maneira como as pessoas se tratam ao longo de um dia de trabalho normal — possa ser a principal causa de vulnerabilidade psicológica e sofrimento emocional.

 

Também vemos uma desconexão entre bem-estar e aspectos como liderança. Trabalhar para um líder psicologicamente ameaçador pode estar entre as experiências mais estressantes que enfrentamos na vida profissional. Líderes tóxicos não só esgotam a produtividade como levam os principais talentos a saírem das empresas. Contudo, mesmo após reconhecermos o custo da liderança tóxica, raramente confrontamos comportamentos que possam ser psicologicamente prejudiciais aos funcionários. Em vez disso, pregamos as melhores práticas, que, se bem aplicadas, podem eliminar o comportamento tóxico.

 

Da mesma forma, a seleção de candidatos a posições de liderança externa e interna não tem conseguido identificar comportamentos que podem variar de psicologicamente prejudiciais a, no extremo, classicamente psicopáticos.

 

Há muitos anos, existem diversas pesquisas comparando traços tóxicos de liderança com características clássicas de psicopatas, como falta de sinceridade, de empatia ou de remorso, além de narcisismo excessivo. Em 2016, uma pesquisa acadêmica estudou 261 líderes seniores e descobriu que, embora a maioria dos especialistas acredite que cerca de 1% da população em geral exiba comportamento psicopático, esse número sobe para 20% entre líderes seniores.

 

Muitos acreditam que o termo psicopata seja inadequado ou até usado em exagero em ambientes corporativos. E, muitas vezes, eles estão certos. Porém, nos casos extremos em que as ações deliberadas de um líder produzem danos psicológicos aos funcionários, esse termo pode ser realmente o mais apropriado.

 

Qualquer que seja a terminologia, precisamos claramente repensar os fundamentos morais do desenvolvimento de liderança, além de toda a natureza do "bem-estar no local de trabalho". Os riscos são muito maiores do que se pensava anteriormente. E o dano causado é muito mais extenso.

 

Como você sabe se há um problema de segurança psicológica no seu local de trabalho? Bem, basta olhar ao redor e ver se as pessoas têm sentimentos negativos sobre sua rotina de trabalho ou se têm medo de quem as lidera.

 

No entanto, definições simples como essa não podem substituir um diagnóstico mais abrangente de uma cultura e seus líderes. As perguntas a seguir certamente podem ajudar a identificar se a saúde psicológica de seus funcionários está em risco.

 

  1. Os líderes agem de maneira decisiva e imediata ao tomar conhecimento de comportamentos que podem ser ameaçadores ou abusivos?
  2. Os líderes seniores toleram comportamentos ameaçadores ou abusivos?
  3. Os líderes punem ou humilham seus funcionários por errarem ou apresentarem baixo desempenho?
  4. Os líderes criticam ou humilham abertamente seus funcionários diante de outros colaboradores?
  5. Os líderes frequentemente ficam com os créditos pelo sucesso e se recusam a assumir a responsabilidade pelos erros?
  6. Os funcionários dispõem de uma ferramenta segura e discreta para denunciar comportamentos ameaçadores ou abusivos por parte de colegas ou líderes?
  7. A organização altera as condições de trabalho, os locais ou as políticas internas com frequência e sem aviso prévio?

 

Essas perguntas não representam uma explanação abrangente ou científica de uma cultura psicologicamente tóxica, mas se achar que essas características ou comportamentos negativos estão presentes nos líderes de sua empresa, você deve se preocupar. Se este for o caso, você precisa se reunir imediatamente com os líderes para descrever comportamentos inaceitáveis. Aqueles que não conseguirem se adequar deverão ser analisados com urgência.

 

Nenhuma organização deve esperar até a ocorrência de um incidente de morte ou suicídio de um funcionário para lidar com líderes abusivos ou culturas tóxicas no local de trabalho. Avalie proativamente a cultura organizacional e os comportamentos da liderança para determinar oportunidades de desenvolvimento de comportamentos que geram sucesso.


 
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