Turbulências na Liderança à Vista: Sua Organização Está Preparada?

Um número cada vez maior de organizações está reavaliando se seus executivos seniores possuem o perfil adequado para a situação atual. Organizações que procrastinaram ou ignoraram a necessidade de uma abordagem planejada serão as mais afetadas.

William (Bill) Brown, Vice-presidente sênior e diretor-geral global do ICEO – International Center for Executive Options
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A COVID-19, a consequente crise econômica global, o movimento de protestos antirracismo, improbidades, fusões, saúde e bem-estar pessoal, além do bom e velho planejamento sucessório. Seja qual for o motivo, os executivos de muitas empresas icônicas testemunharam mudanças profundas no primeiro semestre de 2020.

 

A lista de CEOs e outros executivos seniores de destaque que saíram, anunciaram sua intenção de deixar o cargo ou foram desligados por algum motivo é bastante longa. E só vai aumentar.

 

Algumas das mudanças foram bem planejadas e amplamente esperadas. Em fevereiro, o CEO da Disney Co., Robert Iger, deixou o cargo após anos em busca de um sucessor. O mesmo poderia ser dito sobre o CEO da Mastercard, Ajay Singh Banga, que anunciou, no mesmo mês, que deixaria sua cadeira no início de 2021, após dez anos no comando e assumiria o cargo de presidente do conselho de administração.

 

Outras partidas foram muito menos planejadas e, portanto, um pouco mais surpreendentes.

 

Mandy Ginsberg, CEO do Grupo Match — empresa responsável pelos apps de namoro Tinder e Match — anunciou, em janeiro, que deixaria o cargo para tratar de problemas de saúde pessoal e familiares.

 

Greg Glassman, CEO da famosa franquia de academias CrossFit, pediu demissão após publicar um Tweet se referindo à revolta sobre o assassinato de George Floyd como “Floyd-19”, em uma tentativa de protestar contra as medidas de quarentena do governo. Mais tarde, em uma chamada com os donos de sua academia, ele afirmou que não lamentaria a morte de Floyd simplesmente porque era “the white thing to do” (“a coisa certa a se fazer”).

 

E James Bennet, editor de opinião do respeitado jornal The New York Times, foi obrigado a se demitir no início de junho, ao publicar um conteúdo que, segundo os jornalistas do veículo, prejudicava de maneira injusta o movimento Black Lives Matter.

 

A tendência é clara: um número cada vez maior de organizações está reavaliando se seus executivos seniores, e os planos que estabeleceram para uma saída tranquila, são adequados para a atual situação. E, conforme a mudança aperta o passo, parece cada vez mais provável que os líderes pré-pandemia, sobre os quais essas organizações se apoiavam, não sejam necessariamente quem vai liderá-las rumo ao futuro.

 

Essa deve ser uma preocupação prioritária para todos os tipos de organizações, uma vez que a maioria não está muito bem preparada para lidar com uma transição executiva repentina ou não planejada. Na verdade, a maioria das organizações não está preparada para lidar nem mesmo com transições planejadas.

 

A revista Harvard Business Review vem monitorando e conduzindo suas próprias pesquisas sobre a preparação para sucessões em corporações globais. Apesar da crescente necessidade de se planejar, os dados mostram que apenas 53% das diretorias corporativas de empresas de capital aberto possuem um plano de contingência para sucessão de CEO, 41% não costumam falar sobre sucessão de CEO e 54% não estabeleceram um plano sucessório formal para essa posição. A situação é ainda mais desastrosa para empresas privadas, pois quase dois terços delas não têm um plano sucessório para o CEO.

 

São dados preocupantes em um momento de crise, quando, como mostra a história, as transições de executivos costumam ocorrer com mais frequência. A colisão de múltiplas crises globais e a falta de preparo estão prestes a criar o caos em muitas empresas.

 

Por que relutamos tanto em nos planejar quando o assunto são partidas previstas ou repentinas de executivos? A resposta simples é que muitas empresas não enfrentam essa situação com frequência suficiente para justificar o interesse em desenvolver um plano de contingência.

 

Para outras, a transição pode ser um assunto delicado a ser abordado com executivos seniores. Algumas organizações temem que o planejamento prévio possa ser interpretado como falta de confiança nos líderes atuais. Isso é particularmente verdadeiro com CEOs; envolver o presidente executivo no planejamento de sua partida repentina é uma conversa inerentemente constrangedora e difícil.

 

Também há preocupações quanto à governança. Afinal, quem é responsável por criar um plano de contingência para a saída de executivos? Quem aciona sua implementação? Essas são as perguntas que a maioria das organizações nunca se dispõe a responder.

 

Entretanto, diante da iminente turbulência na liderança pós-pandemia, as organizações que procrastinaram ou ignoraram a necessidade de uma abordagem planejada serão as mais afetadas. Em algum momento, todos precisamos reconhecer que ignorar o problema não o fará desaparecer.

 

A falta de atenção é ainda mais preocupante ao se considerar o impacto de uma transição executiva atrapalhada.

 

Muitos de seus clientes analisarão as decisões que você tomar em relação à liderança sênior, após o arrefecimento das restrições da pandemia. Como os impactos econômicos que acompanharam a pandemia não foram consequência de qualquer incompetência ou erro específico, será importante divulgar sua organização como um empregador justo e respeitoso, que sabe tratar as pessoas que estão saindo por motivos alheios à sua atuação.

 

As organizações que sofrem danos colaterais em suas marcas são normalmente aquelas que tentam transformar seus cargos de liderança de forma generalista. Saídas de executivos podem ser desafios dramáticos, confusos e complexos, principalmente no contexto de uma crise global de saúde pública.

 

Para as organizações que desejam traçar um plano, as opções são limitadas.

 

A maioria dos serviços de transição de carreira não foram construídos para realmente atender às necessidades únicas dos líderes seniores. Um plano efetivo de transição executiva deve ser visto menos como uma forma de gerenciamento de crise e mais como um componente essencial da gestão de talentos. Ele é tão importante quanto, por exemplo, recrutamento e seleção, e talvez ainda mais em determinadas situações, tamanho o prejuízo que um desligamento desconfortável pode causar a uma marca.

 

Como seria uma abordagem planejada?

 

Provavelmente, o melhor plano de transição executiva deve variar conforme o porte e a natureza da organização. No entanto, as práticas mais recomendadas — transparência, colaboração e apoio — são uma constante.

 

Estabeleça uma equipe de transição. Seja uma partida planejada ou não, você deve reunir uma equipe de profissionais em que cada membro tenha funções e responsabilidades claramente definidas. A equipe deverá envolver membros da diretoria, executivos seniores não diretamente impactados pela transição em questão, o CEO (caso não seja o sujeito da transição) e o CHRO.

 

Planeje cuidadosamente o apoio que será oferecido ao executivo em transição. As organizações devem, sempre que possível, garantir que um executivo em transição seja apoiado de maneira a evitar drama, manchetes negativas e outros inconvenientes desafiadores. Embora os executivos sejam habitualmente admirados como os profissionais mais competentes de qualquer organização, também são pessoas que se definem pelos seus empregos. O plano de apoio deve ser coerente ao impacto emocional dessas saídas.

 

Estabeleça um processo deliberado e bem definido. Sua equipe de transição deve ter um roteiro a seguir. Ela deve reunir todos os fatos relevantes, determine um primeiro ponto de contato para o executivo envolvido, de modo a facilitar as negociações, e desenvolva um plano de comunicação abrangente que atenda às necessidades tanto do indivíduo como da organização.

 

As empresas devem se envolver com os executivos em transição de modo aberto e honesto. Devem mostrar que estão dispostas a trabalhar em conjunto para criar um plano de transição que seja justo para ambas as partes.

 

Na ausência de crises, é fácil ignorar aspectos como planejamento sucessório e estratégias de saída de executivos. No nosso ambiente atual, definido pela volatilidade e pela incerteza, nenhuma organização tem desculpa para não se planejar com antecedência.

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