Un changement de paradigme : des leaders qui coachent

La pandémie a amplifié le besoin, pour Ericsson, de susciter un changement de paradigme dans sa culture du leadership. Priyanka Anand, vice-présidente et responsable des Ressources humaines, ainsi que Linda Lindberg, vice-présidente et responsable de la Gestion commerciale pour le marché de l’Asie du Sud-Est, de l’Océanie et de l’Inde d’Ericsson, abordent la façon dont Ericsson a aidé ses cadres hiérarchiques à devenir de bons coachs.

Kevin Ackermann, directeur, Solutions clients, LHH
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leader as coach

Est-il raisonnable de former les gestionnaires hiérarchiques à la culture de coaching pendant une pandémie? 

Au début de 2020, c’était la question qu’examinaient les dirigeants d’Ericsson, société suédoise iconique de télécommunications, dans les 11 pays constituant sa zone de marché de l’Océanie, de l’Asie du Sud-Est et de l’Inde.

Comme beaucoup d’entreprises, Ericsson pressentait un changement de paradigme dans la culture de leadership, avec de nouveaux comportements, de nouvelles mentalités et de nouvelles compétences émergeant pour répondre à des besoins nouveaux et souvent imprévisibles des marchés et des employés. Et avec tant de restrictions sur les fluctuations normales du commerce, l’accent mis sur le développement des leaders locaux n’avait jamais été aussi prononcé.

Ericsson planifiait depuis quelques mois la mise en place d’un vaste programme de développement du leadership et d’acquisition de compétences de coaching pour tous les niveaux de leadership à travers la région. Mais lorsque la pandémie a frappé, les 450 leaders ciblés pour ce programme et les 9 000 employés qu’ils supervisaient ont soudainement été forcés de faire du télétravail.

Devait-il poursuivre avec la formation alors que les gestionnaires et leurs employés étaient si isolés les uns des autres? Très rapidement, la direction d’Ericsson a déterminé que non seulement cette décision était sensée, mais qu’elle était essentielle.

« Nous savions depuis un moment déjà que nous voulions aider nos cadres hiérarchiques à devenir de bons coachs », explique Priyanka Anand, vice-présidente et responsable des Ressources humaines pour le marché de l’Asie du Sud-Est, de l’Océanie et de l’Inde d’Ericsson. « Lorsque la pandémie a frappé, il était clair dès le début qu’elle n’allait pas disparaître du jour au lendemain. Nous avons aussi commencé à réaliser qu’il était très important d’aider nos leaders à composer avec le stress et l’anxiété que leurs employés vivaient. »

Auparavant, de nombreuses organisations se seraient tournées vers des séminaires sur la résilience ou sur la gestion du changement lorsque confrontées à un défi opérationnel comme cette pandémie. Anand a toutefois mentionné qu’ils avaient vraiment l’impression que le fait de faire connaître la culture de coaching aux cadres hiérarchiques présenterait des bénéfices autres que simplement les aider à se calmer devant une situation troublante.

Le programme, qui a été conçu en partie avant la pandémie, était axé sur cinq objectifs clés, a-t-elle mentionné. 

  • Accroître la capacité à prendre des décisions courageuses et fondées sur des faits.

  • Accroître l’empathie envers des perspectives et des approches différentes.

  • Augmenter la coopération interentreprise.

  • Augmenter la capacité à mettre rapidement en œuvre les décisions.

  • Accroître le soutien envers un « environnement dans lequel les gens peuvent s’exprimer ».

La culture de coaching, selon Anand, était clairement la voie à emprunter pour établir un lien entre toutes ces priorités. « Nous voulions que nos leaders deviennent de bons coachs », a-t-elle déclaré. « Pour aider leurs employés, il fallait que nos leaders soient davantage empathiques. Pour ce faire, nous devions leur faire comprendre qu’ils n’avaient pas toujours besoin de donner des conseils; écouter est parfois est la chose la plus importante qu’ils puissent faire. Et cela aide à créer un environnement où les employés se sentent à l’aise et en confiance de s’exprimer. »

Linda Lindberg, vice-présidente et responsable de la Gestion commerciale pour la zone de marché de l’Asie du Sud-Est, de l’Océanie et de l’Inde d’Ericsson, a indiqué que la stratégie derrière l’adoption d’une culture de coaching visant à aider les gestionnaires hiérarchiques à traverser la pandémie et à soutenir leurs employés était un effort pour « amener le développement du leadership vers un contexte plus durable ».

Ericsson a mené un sondage au printemps pour prendre le pouls et voir comment chacun s’en sortait compte tenu du stress et de la contrainte du travail virtuel, de dire Lindberg. Selon elle, « les résultats ont révélé que les niveaux de stress étaient élevés de manière généralisée. C’est alors que nous avons su que les compétences de coaching les aideraient à réduire ces niveaux de stress, à écouter les préoccupations d’une autre personne tout en leur donnant le temps de prendre soin d’eux-mêmes. »

L’objectif du programme de culture de coaching était clair et la méthode pour donner la formation n’allait pas être un problème. Lindberg a indiqué qu’étant une société de télécommunications qui réalisait un travail héroïque pour maintenir le contact entre les gens durant la pandémie, les employés d’Ericsson n’avaient pas de difficulté à s’adapter à la technologie virtuelle. Cela signifiait donc qu’ils étaient tout aussi à l’aise de travailler ou d’apprendre dans un environnement virtuel, a-t-elle ajouté.

« L’investissement dans le domaine du numérique a toujours fait partie de notre ADN », a mentionné Anand. « C’est toujours un élément de premier plan dans notre planification, et nous cherchons toujours des moyens de renforcer notre capacité numérique. Ainsi, les employés se sont adaptés à la nature virtuelle des occasions d’apprentissage. »

Plus de 450 gestionnaires hiérarchiques ont assisté à une série de séances « synopsis » virtuelles. Puis, les gestionnaires ont été invités à s’inscrire à une série de séances intensives sur la culture et les compétences de coaching. Près des trois quarts de ceux qui ont assisté aux séances synopsis ont choisi de participer au programme. 

De plus, les participants ont été encouragés à participer au « clubs de coaching » où ils pouvaient pratiquer leurs discussions axées sur le coaching. « Apprendre la théorie c’est bien, mais il faut aussi du concret, s’exercer, mettre la théorie en pratique pour que cela devienne un réflexe naturel chez soi », a mentionné Lindberg. « Ces clubs de coaching ont entraîné une adhérence à la formation et cela nous a aidés à développer ces muscles internes entourant les compétences de coaching. » 

Les premiers résultats découlant du programme ont été impressionnants. Une forte majorité de participants ont donné une note très élevée quant à leurs séances de groupe sur les compétences de coaching, a indiqué Lindberg. Et sept participants sur 10 ont indiqué que leur rendement s’était amélioré grâce à leur participation au programme.

Au bout du compte, le programme sur les compétences de coaching a servi deux objectifs majeurs pour Ericsson, de dire Lindberg. Il a fourni aux gestionnaires hiérarchiques les outils et la mentalité nécessaires pour composer avec l’environnement de travail virtuel actuel. Par ailleurs, il a aussi généré d’autres bénéfices à plus long terme.

« Nous avons toujours parlé de l’importance de l’imputabilité chez nos leaders », a dit Lindberg. « Le meilleur moyen de favoriser l’imputabilité c’est par les compétences de coaching. Lorsque les leaders réalisent qu’ils sont imputables, cela engendre chez eux un sentiment de fierté. Cela leur permet à tous d’assumer leurs résultats. Ils peuvent ainsi s’améliorer en tant que leaders et cela crée une réserve améliorée de leaders pour la société. C’est littéralement une culture dans laquelle les leaders voient au développement d’autres leaders, les formant et les préparant pour de futurs postes. »

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