Mobilité professionnelle : le Saint-Graal de la gestion des talents

De plus en plus d’entreprises constatent que les investissements dans la requalification et l’amélioration des compétences pour alimenter un bassin de talents internes sont bien inférieurs aux coûts combinés du recrutement et de l’intégration.

Guy Raviv, directeur mondial des produits, mobilité des talents
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Pour de nombreux professionnels RH, il s’agit du Saint-Graal de la gestion des talents : une main-d’œuvre motivée, désireuse d’acquérir de nouvelles compétences et, ce faisant, de répondre au besoin insatiable de leurs employeurs de disposer de talents à l’épreuve du temps.

 

Malheureusement, pour de nombreuses organisations, ce Saint-Graal reste hors de portée.

 

Beaucoup trop d’employeurs sont pris au piège dans un cycle d’embauches et de licenciements où ils se tournent uniquement vers l’externe pour pourvoir les postes vacants. Ils risquent donc de surpayer pour des talents dans un marché de vendeurs, ou de s’appuyer fortement sur des employés « boomerang », c’est-à-dire de réembaucher des travailleurs à qui des indemnités de départ et de cessation d’emploi ont peut-être déjà été versées.

 

Ou bien, ils investissent dans des possibilités de requalification ou d’amélioration des compétences, mais ont du mal à susciter l’adoption par les employés existants. De nombreuses entreprises sont donc à la recherche d’une nouvelle génération de talents, sachant qu’il n’y a tout simplement pas assez de personnes sur le marché libre pour répondre à leurs besoins.

 

La bonne nouvelle est qu’une solution est à la portée de la plupart des entreprises en manque de talents. Bienvenue dans le monde de la mobilité des talents internes.

 

Tirer davantage de valeur d’un réservoir de talents inexploité

 

En somme, la mobilité des talents internes est une stratégie par laquelle les entreprises se tournent vers les talents existants dans leurs rangs pour pourvoir des postes nouveaux ou émergents. Il s’agit souvent de programmes de requalification et d’amélioration des compétences. Et pour les entreprises assez stratégiques pour mettre en place un portail interne de mobilité professionnelle, sachez que c’est extrêmement bénéfique pour vos résultats financiers.

 

Bien que les mesures relatives à l’apprentissage et au développement soient généralement peu rigoureuses (taux d’utilisation et d’achèvement, par exemple), de plus en plus d’entreprises constatent que les investissements dans la requalification et l’amélioration des compétences pour alimenter un bassin interne de talents sont bien inférieurs aux coûts combinés du recrutement, de l’intégration et, à l’autre extrémité du bassin de talents, des indemnités de départ et de cessation d’emploi.

 

La mobilité professionnelle interne présente d’autres avantages. Les recherches ont établi un lien direct entre la mobilité interne, en particulier lorsqu’elle implique des possibilités de promotion, et la rétention.

 

Une analyse réalisée en 2020 par la Society for Human Resource Management (SHRM) auprès de plus de 32 millions d’utilisateurs actifs de LinkedIn a révélé que, comme beaucoup le savent, les taux de rétention chutent considérablement à mesure qu’un employé reste dans l’entreprise. Après un an, la probabilité qu’un employeur conserve un employé est de 76 %; après cinq ans, elle tombe à 38 %. En revanche, pour les employés qui ont été promus après trois ans, la probabilité de rester chez leur employeur actuel est de 70 %. Ceux qui ont trouvé des possibilités de mutation latérale sont 62 % plus susceptibles de rester.

 

Si vous n’avez pas encore sérieusement envisagé une stratégie pour renouveler votre personnel et remédier à votre pénurie de compétences, sachez que vos concurrents l’ont probablement déjà fait.

 

Un sondage du Forum économique mondial publié en 2021 a constaté que 44 % des organisations interrogées ont facilité le partage et la mobilité des talents en interne au cours de la première année de la pandémie. Ces conclusions ont été reprises dans un sondage mené en 2021 auprès des employeurs par la SHRM, qui a constaté une augmentation de 20 points de l’embauche et de la mobilité internes depuis le début de la pandémie. Dans la même période, la moitié des répondants à l’enquête de la SHRM ont déclaré que leurs budgets de recrutement allaient diminuer, tandis que les investissements dans la formation et le développement de carrière allaient rester les mêmes ou augmenter.

 

Introduction à la mobilité des talents internes

 

Le passage de l’embauche à la mobilité interne sera un grand pas en avant pour certaines organisations qui n’ont tout simplement pas envisagé de chercher à l’intérieur de l’entreprise pour pourvoir les postes vacants avant de se lancer sur le marché externe. Comme c’est le cas pour de nombreuses initiatives RH d’une importance capitale, la mobilité interne nécessite un changement complet de culture et de stratégie.

 

  • Créer une culture de la mobilité interne - Avant de pouvoir exploiter les bassins de talents cachés de votre organisation, vous devez créer une culture qui reconnaît que la mobilité interne est la première ligne de défense contre une pénurie de compétences. Beaucoup trop d’organisations n’exigent pas des responsables du recrutement qu’ils regardent à l’interne avant d’aller à l’externe pour pourvoir les postes vacants. Nombre de ces mêmes organisations restent les bras croisés pendant que les gestionnaires accumulent les talents et découragent les personnes qu’ils dirigent de rechercher de nouvelles occasions à l’interne. Souvent, ces personnes talentueuses sont frustrées par le manque de croissance et finissent par quitter l’organisation pour saisir de nouvelles occasions. Les gestionnaires doivent encourager leurs employés à participer à des conversations pertinentes au sujet de leur carrière et, ce faisant, créer un lieu sûr où les employés peuvent formuler et poursuivre leurs objectifs de carrière. En d’autres mots, les gestionnaires doivent être des partenaires à part entière de la mobilité interne.

     

  • Créer des cheminements de mobilité professionnelle fonctionnels - Un élément clé de la mobilité interne est la conception et la mise en œuvre de cheminements permettant aux employés de passer de leur emploi actuel à un autre rôle qui peut exiger des compétences et des certifications supplémentaires ou différentes. Certains employés pourront passer d’un emploi à l’autre assez facilement, soit parce qu’ils ont des compétences et une formation inexploitées, soit parce qu’ils accèdent à un poste similaire à celui qu’ils occupent actuellement. D’autres, en revanche, auront besoin d’un soutien supplémentaire, ou plus important, pour se requalifier ou améliorer leurs compétences. L’une des meilleures façons de rendre la requalification et l’amélioration des compétences attrayantes pour les candidats internes est de leur permettre d’intégrer la requalification et l’amélioration des compétences dans leur journée de travail normale, plutôt que de le faire le soir et la fin de semaine. Le soutien en matière d’encadrement et les tâches plus complexes qui permettent à une personne de poser sa candidature à un poste différent peuvent également constituer des éléments clés d’un cheminement de mobilité. Et surtout, veillez à ce que les gens sachent qu’ils ne se requalifient pas dans le seul but d’ajouter une nouvelle compétence à leur CV. Un véritable cheminement de mobilité établit des liens directs entre les possibilités d’apprentissage et les nouveaux emplois à l’épreuve du temps.

 

  • Repérer les personnes ayant un désir de mobilité et l’aptitude pour ce faire - Un portail proposant des possibilités de mobilité interne attirera certains de vos employés, mais pas tous. De nombreux travailleurs ont du mal à imaginer la voie vers de nouveaux postes à l’épreuve du temps. D’autres peuvent souhaiter avoir l’occasion de faire un changement, mais hésitent à faire le premier pas dans un parcours de développement de carrière. Bien que les individus aient toujours la même responsabilité dans la poursuite de leur carrière, les employeurs peuvent contribuer à faire comprendre l’importance de la requalification et de la mobilité interne pour l’avenir du travail. Cela peut se faire en formant les gestionnaires aux subtilités de la conduite d’une conversation pertinente en matière de carrière. Ces conversations peuvent être très directes : des occasions de demander aux employés leurs objectifs de carrière, et de fournir des informations sur les emplois actuels qui sont vulnérables aux transformations technologiques ou commerciales. Une fois que les employés savent qu’ils peuvent compter sur le soutien de leurs gestionnaires pour développer leur carrière, et qu’ils voient quelles compétences et quels emplois sont dépassés, le débat sur la requalification et la mobilité interne prend une nouvelle dimension. La plupart de vos collaborateurs seront stimulés par l’occasion de développer leur carrière et de relever de nouveaux défis. Ils ont juste besoin d’un peu d’encouragement.

     

  • Cibler l’amélioration des compétences/la requalification pour combler des lacunes spécifiques et tirer parti des possibilités - Il n’existe pas de solution unique en matière de mobilité des talents. Certaines personnes ont besoin de reconstituer leurs compétences à partir de zéro, presque comme si elles commençaient une toute nouvelle carrière. D’autres peuvent n’avoir besoin que d’un encadrement et d’une formation, ainsi que de tâches plus complexes soigneusement conçues. Il est important de comprendre que si les personnes ne sont pas motivées à acquérir de nouvelles compétences ou si elles sont indifférentes au nouvel emploi qu’elles vont occuper, la mobilité interne des talents ne sera pas un succès. Les meilleurs résultats proviendront d’une évaluation individuelle minutieuse, afin de s’assurer que les bonnes personnes sont formées pour correspondre aux bons rôles.

 

Il sera toujours nécessaire de recruter en externe, en particulier lorsque des qualifications professionnelles ou universitaires spécifiques sont requises. Cependant, il existe une myriade de scénarios dans lesquels les investissements dans les personnes que vous employez déjà seront payants. Tant dans l’immédiat que dans l’avenir du travail.

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