Responsabiliser avec empathie : créer une culture centrée sur l’individu

Diriger avec empathie sera la compétence de gestion la plus importante en 2022. À mesure que nous sortons de la pandémie et que nous nous dirigeons vers un modèle de lieu de travail hybride, les attentes envers les cadres changent fondamentalement.

Andrea Plotnick, vice-présidente directrice, Solutions pour conseils d’administration et cadres supérieurs
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Responsabiliser avec empathie : créer une culture centrée sur l’individu

Le rôle de cadre est déjà une tâche exigeante, mais une pandémie mondiale la complique considérablement. En effet, dans l’étude de The Adecco Group réalisée en 2021 dans 25 pays et auprès de quelque 15 000 travailleurs du savoir, près de la moitié des gestionnaires (46 %) ont indiqué que la gestion du personnel en période de pandémie était une tâche difficile. Cette situation peut être attribuée à la nécessité de gérer les personnes de manière virtuelle, notamment en ce qui concerne l’intégration, le développement et la gestion des performances, ainsi qu’à la nécessité de repérer et de traiter les problèmes de santé mentale et d’épuisement professionnel des employés qui se sont intensifiés pendant la pandémie.

Aucun modèle de gestion n’aurait pu nous préparer entièrement aux défis qui se sont présentés. Bien que les modèles de gestion traditionnels soulignent la nécessité pour les cadres d’anticiper les changements pour leurs équipes, la pandémie a rebattu les cartes. Les cadres tentaient de composer avec ces changements tout en essayant de soutenir leurs équipes, dans un contexte en constante mutation. À une époque où les employés avaient le plus besoin de leur attention, les cadres se limitaient à gérer les crises de manière réactive, en se concentrant sur la survie de leurs départements et organisations respectifs. Les employés, quant à eux, étaient confrontés à une charge de travail et à des exigences toujours plus grandes, à un effacement des frontières entre le travail et la vie privée, à un sentiment de perte de contrôle et à une détérioration du lien avec leurs supérieurs et leurs collègues; tout cela en tentant de faire face aux changements, que ce soit sur le plan professionnel, sociétal ou personnel. 

La perception est la réalité

Bien que les capacités de résilience varient d’un individu à l’autre, nous avons tous une limite dans notre capacité à faire face au changement; nous découvrons rapidement que les employés ont déjà dépassé leurs limites. Il est intéressant de noter que si 80 % des cadres supérieurs interrogés dans le cadre de l’étude réalisée par The Adecco Group étaient satisfaits de leur performance pendant la pandémie, cette satisfaction décroît progressivement aux échelons inférieurs des organisations : 62 % des cadres de première ligne se sont déclarés satisfaits de la performance de leurs supérieurs, contre seulement 43 % des employés non-cadres. 

Ces différences de satisfaction peuvent être imputables à un certain nombre de facteurs : un écart entre l’intention et l’impact réel des cadres; le manque de visibilité des employés sur les difficultés rencontrées par les cadres; le recours à des mesures de performance divergentes (les cadres se concentrent sur la survie de leur organisation, alors que les employés se concentrent sur un sentiment de soutien), ou encore le recours à des approches de leadership anciennes et obsolètes. Quelles que soient les raisons, les apparences sont perçues comme la réalité, et 63 % des employés interrogés n’ont pas le sentiment que les cadres entretiennent une bonne culture de travail. Ces résultats sont inquiétants, car une culture de qualité est le ciment de l’entreprise, une condition préalable à la motivation et une clé de la performance à long terme. Le leadership constitue le bras de levier de la culture.

Établir une approche centrée sur l’individu

À mesure que nous sortons de la pandémie et que nous nous dirigeons vers un modèle de lieu de travail hybride, les attentes envers les cadres changent fondamentalement. Les paradigmes traditionnels doivent être remplacés par des comportements de leadership qui témoignent de manière authentique de la bienveillance, de l’empathie et de l’appréciation. Le modèle des « quatre C » peut être mis à profit pour créer une culture empathique et centrée sur l’individu.

Curiosité : Dans un contexte d’humilité, les cadres devront apprendre à maintenir un état d’esprit curieux, à chercher à comprendre les difficultés rencontrées par chacun et à tirer parti de leur curiosité pour entamer des conversations potentiellement déplaisantes sur les différentes expériences vécues, notamment dans le domaine de la diversité. Le concept consistant à garder ses distances est dépassé : il ne s’agit pas de tenir le personnel à l’écart, mais au contraire de l’intégrer de manière délibérée pour répondre à un éventail plus étendu de besoins avec souplesse. Un état d’esprit fondé sur la curiosité cherche à apprendre des différences et à en tirer parti pour un effet optimal. Au minimum, cela implique des rencontres individuelles visant à renforcer la relation, à créer un espace de discussion sûr, à nouer des amitiés et à jeter les bases nécessaires à la confiance.

Connexion : Dans un modèle basé sur le travail au bureau, une certaine quantité d’informations (et de désinformation) était recueillie à travers les conversations informelles. Dans un environnement distant, il est devenu trop facile de se déconnecter des autres. Dans un environnement hybride, il sera essentiel de s’assurer que ceux qui travaillent à distance et ceux qui travaillent au bureau ont accès aux mêmes informations et à la même attention, tout en étant également connectés entre eux. Les cadres devront trouver la fréquence des réunions adaptée qui permettra une communication multidirectionnelle; toutefois, cette fréquence doit être amplifiée dans le nouveau monde du travail pour créer un sentiment d’appartenance et de sécurité psychologique.

Contrôle : Les situations les plus stressantes sont celles où nous avons l’impression de ne pas avoir le contrôle. Dans le nouveau monde du travail, les cadres gagneront à offrir à leurs équipes une plus grande capacité à contrôler la manière et le moment où ils accomplissent leur travail, à maximiser la flexibilité et à se concentrer davantage sur les résultats. Le contrôle passe également par la communication; en offrant une visibilité sur les décisions, le contexte et la justification, les changements semblent moins décousus et sont plus faciles à assimiler. 

Courage : La confiance passe par la franchise. Cela implique d’adopter une approche sincère et directe en évitant les banalités, en partageant pleinement ce que l’on sait et en faisant preuve de transparence lorsque l’on ne sait tout simplement pas. La confiance naît de la convergence entre les paroles et les actes.

La nouvelle norme de leadership s’articule autour de la création d’une culture de l’empathie, grâce à des comportements cohérents et authentiques qui reprennent le modèle des « quatre C ».

Cet article a été publié à l’origine sur Talent Canada.

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