L’équité des genres sur les conseils d’administration : pourquoi le manque de femmes qualifiées pour des postes de direction est un mythe.

L’équité des genres est en voie de devenir un sujet de plus en plus important dans tous les aspects du monde professionnel. Dans cette entrevue avec Andrea Plotnick, nous examinons les femmes siégeant à des conseils d’administration et certains des mythes entourant les femmes dans des positions de leadership.

Andrea Plotnick, vice-présidente principale, Solutions pour les cadres et les conseils, LHH
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L’équité des genres sur les conseils d’administration : pourquoi le manque de femmes qualifiées pour des postes de direction est un mythe.

Andrea Plotnick, vice-présidente principale, Solutions pour les cadres et les conseils, s’est récemment entretenue avec Philippe Jean Poirier de Isarta. L’article original peut être consulté ici.

P. Poirier: J'aurais aimé parler des obstacles et de ce qui peut être fait pour aider les femmes à assumer des rôles de direction dans les entreprises.

A. Plotnick: Les femmes sont confrontées à un certain nombre d'obstacles. Premièrement, le bassin de talents était traditionnellement constitué d'anciens ou actuels PDGs. Le manque de femmes dans ces rôles limitait automatiquement le nombre de femmes prises en considération. Le défi est double : augmenter le nombre de femmes à des postes de direction et continuer à reconnaître qu'un rôle de PDG n'est pas le billet d'entrée pour être membre du Conseil. Il est clair que le Conseil dans son ensemble bénéficie d’avoir des administrateurs ayant eu une expérience en tant que chef de la direction, mais il est plus important de réfléchir aux compétences requises pour conduire la stratégie de l’organisation et de s’assurer qu’un Conseil dispose des capacités nécessaires pour assurer la surveillance des risques dans ces domaines.

Selon un récent sondage LHH, les femmes déclarent ne pas se sentir soutenues ni avoir le temps d'assumer des rôles au sein du Conseil. Cela porte sur des problèmes de société plus larges, que nous avons vu amplifiés à travers la pandémie, où les femmes ont tendance à assumer la plupart des responsabilités liées à la garde d'enfants et à la maison, et lorsque les femmes ont l'âge auquel elles penseraient à joindre un conseil d’administration, elles doivent souvent penser aux soins de leurs parents.

Les hommes ont implicitement bénéficié de réseaux, de connexions et de voies d'accès aux sièges du Conseil. Dans le passé, les sièges vacants du Conseil étaient souvent comblés grâce à des références par les administrateurs en poste. Et, une fois que vous étiez sur un conseil d'administration, il est devenu de plus en plus facile de décrocher plusieurs sièges au conseil d'administration. Les femmes n'ont pas encore bénéficié des mêmes avantages.

Traditionnellement, le manque d'accès signifie également que les femmes n’ont pas posé leurs candidatures pour des postes au sein du Conseil. Elles consultent les publications du conseil d'administration et si elles ne répondent pas à toutes les exigences du poste, elles n’appliquent pas. Les hommes ont tendance à adopter une attitude différente et sont plus disposés à appliquer, même s’ils ne satisfont pas toutes les exigences. 

Il existe encore des mythes selon lesquels il y a une pénurie de femmes qualifiées. Si on s'éloigne de l'exigence d'une expérience de chef de la direction et qu’on s’appuie plutôt sur les matrices de compétences, on retrouvera alors beaucoup de femmes qualifiées. 

P. Poirier: Que peut être fait?

A. Plotnick: Concentrez-vous sur le développement des femmes pour des rôles de leadership en créant des voies de leadership. Dans le cadre de ce parcours, envisagez des programmes de parrainage dans lesquels des cadres supérieurs travaillent pour rehausser le profil des femmes à fort potentiel. Également, dans le cadre du parcours, commencez à créer un CV qui vise les postes dans les conseils d'administration assez tôt. Par exemple, notre programme « Getting Board Ready », offert en collaboration avec « Women Get on Board », conseille les femmes sur la manière de développer progressivement des compétences pertinentes pour joindre un conseil d'administration, afin qu'elles soient prêtes à occuper un siège au conseil d'administration lorsqu'elles en auront le temps. 

Les conseils d'administration devraient s'assurer que chaque recherche d'administrateurs inclue des femmes qualifiées dans le stage de présélection. Il existe également des listes préconçues de femmes qualifiées sur lesquelles les conseils d'administration peuvent s'appuyer s'ils choisissent de ne pas faire appel à des professionnels de la recherche d’emploi. Et ça ne s'arrête pas là. Les conseils d'administration doivent vraiment examiner de près leurs pratiques : quels sont les messages implicites qui peuvent être envoyés autour de la conformité (la recette du succès)? Comment une femme peut-elle être jumelée à un membre plus âgé du Conseil pour ouvrir la voie? Il ne s'agit pas simplement de montrer à la femme les ficelles du métier, mais aussi de faire en sorte que le membre senior écoute et comprenne les problèmes et les défis et soit prêt à faire quelque chose pour les relever, en tant qu'allié.

P. Poirier: Encore en 2021, il semble qu'il y ait un débalancement entre les responsabilités familiales entre les femmes et les hommes. La pandémie et les confinements ont pesé plus lourd sur les épaules des femmes; selon vous, est-ce que le fait d'avoir une famille représente encore aujourd'hui un frein à la carrière? Et si oui, comment surmonter ce défi?

A. Plotnick: Oui. Comme indiqué ci-dessus, il ne s’agit pas seulement de la garde d’enfants, mais aussi des soins aux aînés et des soins à domicile. La pandémie a simplement fait remonter le problème à la surface. Ce n'est pas une question facile, mais une plus grande flexibilité des heures de travail aide. La pandémie a eu pour conséquence de rendre les frontières entre le travail et la maison encore plus floues. Les enfants demeurent toujours la plus grande responsabilité pour les mères en emploi. Les femmes (et les hommes) peuvent bénéficier d'une plus grande flexibilité dans la façon d’accommoder leur vie familiale. Pour atteindre ce but, il serait nécessaire d’adopter un certain rythme qui diviserait l'objectif final en plusieurs étapes gérables.

P. Poirier: Quels sont les autres défis observés ? Les femmes manquent-elles de confiance, de compétence, autres? 

A. Plotnick: Beaucoup des efforts pour traiter la question de la parité entre les sexes dans les rôles de direction et de Conseil se sont concentrés sur la « réparation » des femmes. L'accent devrait être davantage mis sur l’adaptation des cultures pour qu'elles soient plus inclusives et pour qu’elles valorisent vraiment la diversité. Ceci n’est pas un exercice de cases à cocher uniquement axé sur les chiffres. Il faut réfléchir davantage à la manière de créer les bonnes cultures pour permettre à divers groupes de partager leurs points de vue, plutôt que de ressentir une pression pour s’y conformer Si cela n’est pas fait, les avantages commerciaux de la diversité sont perdus et cela devient un environnement moins accueillant pour quiconque ne faisant pas partie du courant dominant. Cela est vrai pour les conseils d'administration et pour les cadres supérieurs. De nombreuses organisations font la même erreur : elles embauchent pour la diversité, mais ensuite toutes les contraintes mènent à une intégration pour la conformité et elles sont alors surprises lorsque les gens partent ou n’ont pas l'impact souhaité.

Il est pertinent de souligner que certaines qualités de leadership que nous voyons remonter à la surface avec la pandémie, et qui continueront probablement d’avoir une importance relativement plus grande, sont celles qui auraient traditionnellement été associées aux femmes : connexion avec empathie, collaboration, leadership collectif qui met de l’emphase sur l’entraide et le soutien.
Il est également important de reconnaître que les femmes ne lèvent pas la main aussi souvent que les hommes pour saisir des opportunités. Cela inclut même certaines des femmes PDG les plus brillantes. Cela n’est peut-être pas dû à un manque de confiance, mais plutôt à un manque de modèles ou à trop de vents contraires. Ce qui est clair, c'est que les organisations doivent examiner plus en profondeur leurs structures pour identifier les femmes à haut potentiel, leur taper sur l'épaule et leur fournir le soutien nécessaire pour progresser.

P. Poirier: Quels sont les mythes?

A. Plotnick:

  • Manque de femmes qualifiées
  • Besoin d'expérience en tant que PDG
  • Utiliser l'exemple d'une femme célibataire pour désigner la diversité ou ne pas avoir l'impact souhaité

Profiter des listes préconçues et des matrices de compétences est la meilleure façon de préparer le renouvellement du conseil d'administration et de passer outre le critère de l'expérience en tant que PDG comme la seule voie pour atteindre un poste au conseil d’administration.

Il vaut mieux avoir une seule voie qu’aucune, mais cela ne répond pas à la volonté de diversifier les horizons à la table. Au-delà de l’inclusion de groupes sous-représentés, les conditions doivent être créées pour leur permettre de faire ce pour quoi ils sont là : partager la diversité de pensée.

P. Poirier: Selon votre expérience, les membres des CA posent-ils de la résistance ou sont-ils des alliés ? Comment vend-on l'idée d'un CA inclusif aux membres de la direction ? Faut-il nécessairement démontrer un retour sur l'investissement ou est-ce plutôt une responsabilité sociale, d'aller en ce sens?

A. Plotnick: Je ne pense pas qu’il y ait une seule réponse. De nombreux conseils d'administration sont bien intentionnés et cherchent à renforcer la diversité, mais ils ne sont peut-être pas conscients de leurs préjugés inconscients qui les gênent, à chaque étape du processus. D'autres peuvent être plus résistants et sont plus susceptibles de s'appuyer sur des mythes pour étayer leurs points de vue. Il n’y a aucun doute que cela doit être plus qu'un exercice de cases à cocher. Il faut généralement une masse critique, ou une voix unique très forte, pour récolter les avantages de la diversité. Cela demande également de travailler délibérément sur les problèmes sous plusieurs angles. LHH a créé un processus pour évaluer les administrateurs et le conseil, dans son ensemble, pour l'inclusion - cela peut être révélateur. C'est une manière critique de « vendre » l'idée - en reconnaissant que nous ne sommes peut-être pas tous aussi inclusifs que nous le pensons.

Le fait est que, même avec la Loi canadienne sur les sociétés par actions (LCSA), qui oblige toutes les organisations cotées en bourse, régies par la LCSA, à divulguer les objectifs de diversité du conseil et les explications en l'absence de plans, les progrès sont encore insuffisants.

Nous devons reconnaître que c'est « la bonne » chose à faire et aussi que cela a du bon sens sur le plan commercial. La recherche est là, liant la diversité, lorsqu'elle est bien canalisée vers une meilleure innovation, agilité, performance financière et une foule d'autres mesures. Alors que des équipes homogènes peuvent prendre des décisions plus rapidement, une équipe diversifiée qui fonctionne bien prendra de meilleures décisions - et n’est-ce pas le point? Si un conseil doit assurer la surveillance des risques, il est essentiel de pouvoir réfléchir à plusieurs points de vue.

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