Comment jeter les bases d’une culture d’apprentissage

Deanna Mulligan, PDG de Guardian Life Insurance Company of America, était si convaincue que la « mentalité d’apprentissage » qu’elle a contribué à créer chez Guardian serait la voie de l’avenir qu’elle a écrit un livre sur le sujet. Son livre, Hire Purpose: How Smart Companies Can Close the Skills Gap, offre des conseils pratiques sur la création de ce que Mulligan décrit comme une « mentalité d’apprentissage et de croissance ».

Mary-Clare Race, directrice de l’Innovation et des Produits, LHH
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: Comment jeter les bases d’une culture d’apprentissage

La Guardian Life Insurance Company of America n’avait pas besoin d’une pandémie pour réaliser que ses activités, et les compétences requises pour assurer celles-ci, changeaient rapidement. 

Deanna Mulligan, PDG de la compagnie fondée il y a 160 ans, a dit que tout le monde a réalisé que nombre de fonctions clés de sa compagnie subissaient un changement important en raison de l’introduction de l’intelligence artificielle et de l’apprentissage machine. Ce qui signifiait que beaucoup d’emplois chez Guardian—particulièrement les actuaires—allaient être fortement influencés par les machines, sinon remplacés par celles-ci. 

Ainsi, en 2019, Guardian a commencé à travailler avec General Assembly, un chef de file mondial dans le domaine du relèvement des compétences et du recyclage professionnel, et société-sœur de LHH au sein d’Adecco Group, pour former les actuaires afin que ceux-ci deviennent des analystes de données. « C’était un cours intensif vraiment rigoureux », a indiqué Mulligan lors d’une entrevue pour la série de webinaires Conversations de LHH. « Ils [les participants] ont passé 10 heures par semaine au travail et 10 heures par semaine à étudier à la maison, et ce, pendant toute une année. »

Les résultats de cet investissement se sont avérés presque immédiats, de dire Mulligan. Alors que la pandémie a frappé et bouleversé nombre d’approches traditionnelles au travail, une quantité croissante d’employés de Guardian se trouvaient déjà sur le chemin d’emplois nouveaux et plus durables. « Nous avons eu certains employés ayant très bien réussi ce cours qui ont continué, pas seulement dans le but de travailler dans notre secteur d’analyse de données, mais aussi pour être capables d’appliquer les données dans leurs tâches quotidiennes. »

Mais Guardian ne s’est pas arrêtée là; elle a lancé un autre programme pilote pour requalifier les travailleurs du centre d’appels afin qu’ils deviennent codeurs. « Comme leurs tâches deviennent plus automatisées, ils auront la chance de poursuivre dans un autre domaine, un autre secteur au sein de la compagnie où il y a beaucoup de possibilités de croissance », ajouta-t-elle.

Mulligan était si convaincue que la « mentalité d’apprentissage » qu’elle a contribué à créer chez Guardian serait la voie de l’avenir qu’elle a écrit un livre sur le sujet. Son livre, Hire Purpose: How Smart Companies Can Close the Skills Gap, traite des obligations qu’ont les employeurs de préparer leurs employés pour le changement rapide grâce à des occasions d’apprentissage, tout en offrant des conseils pratiques sur la création de ce que Mulligan décrit comme une « mentalité d’apprentissage et de croissance ». 

Mulligan a reconnu que beaucoup trop d’organisations imposaient encore de nombreuses barrières face à l’adoption d’une mentalité d’apprentissage et de croissance. Certains chefs d’entreprise voient toujours la requalification ou le recyclage professionnel comme un investissement risqué compte tenu de la possibilité que les employés apprennent de nouvelles choses et qu’ils se cherchent ensuite un emploi ailleurs. Mulligan a déclaré que ce n’est pas de ce scénario que les chefs d’entreprise devraient s’inquiéter.

« D’autres PDG me disent souvent "et si je forme ces personnes et qu’ensuite elles s’en vont ailleurs en emportant ces compétences?" », ajouta Mulligan. « Et je leur réponds "Qu’arrivera-t-il si vous ne formez pas ces personnes, mais qu’elles restent?". C’est un investissement d’affaires réellement essentiel à l’avenir de votre entreprise, mais c’est aussi une façon de penser différente. »

Avant que Guardian puisse embrasser complètement une mentalité d’apprentissage et livrer les projets pour requalifier les actuaires et les employés du centre d’appels, il fallait jeter les bases d’une culture d’apprentissage. Pour atteindre cet objectif, la compagnie a commencé de façon modeste, par une journée dans l’année consacrée au microapprentissage.

Ce Jour de l’apprentissage offrait un large éventail de programmes, allant de séminaires de deux heures aux mini formations sur l’heure du dîner, et de vidéos de 30 minutes sur différents sujets que les employés pouvaient visionner pendant qu’ils dînaient à leur bureau. Ce fut tellement populaire, déclara Mulligan, que ça a évolué en Mois de l’apprentissage. « Août est maintenant le mois où nous avons différentes activités chaque jour autour d’une mentalité d’apprentissage et de croissance. Il est possible de changer la culture pour une mentalité de croissance, mais rien de tout cela ne se fait du jour au lendemain. »

Le concept même d’une mentalité de croissance—terme introduit par Carol Dweck, psychologue américaine de renom—gagne du terrain dans de nombreux milieux de travail. Dans le respect des théories de Dweck, plus d’employeurs mettent l’accent sur l’embauche de personnes qui croient que leurs talents et aptitudes peuvent s’améliorer par l’éducation et l’engagement. Mulligan a indiqué que la mentalité de croissance est tellement importante comme compétence de base que cela devrait inciter certaines entreprises à se préoccuper moins des diplômes, des études et de l’expérience professionnelle antérieure, et commencer à recruter davantage en fonction de la capacité du candidat à apprendre et à accueillir le changement.

« On n’a qu’à regarder la situation dans laquelle nous nous trouvons présentement, où nous avons tous dû improviser depuis les derniers mois pour accomplir les choses qui, normalement, seraient faciles à accomplir, » a-t-elle dit. « Et les personnes qui y parviennent le mieux sont celles qui ont un certain degré de flexibilité, qui ont une mentalité d’apprentissage. Aucune description de poste de « gestionnaire en temps de pandémie » n’existait il y a neuf mois. Nous avons tous dû apprendre comment gérer cette situation. L’ère de la gestion du risque en ayant des employés qui font exactement le même travail de façon répétitive est révolue. Le monde ne fonctionne plus de cette façon. »

Lorsqu’elle se fait demander par d’autres dirigeants d’entreprise par où commencer pour bâtir une mentalité d’apprentissage et de croissance, Mulligan répond que son conseil est simple : commencer modestement et intensifier peu à peu au fil du temps.

« Ne baissez pas les bras. C’est un changement majeur, c’est difficile. Votre première tentative sera peut-être un échec, mais persévérez. Les résultats en valent la peine. Vos employés et vos clients comptent sur vous pour bien faire les choses. »

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