Changements de direction à l’horizon : Dans quelle mesure votre organisation est-elle préparée?

La COVID-19, la crise économique mondiale qui l’accompagne, le mouvement de protestation contre le racisme, l’inconduite, les fusions et acquisitions, la santé et le bien-être personnels et une bonne planification de la relève à l’ancienne. Quelle que soit la raison, les cadres supérieurs de plusieurs sociétés emblématiques ont connu un changement sismique dans la première moitié de 2020. 

La liste des PDG de haut niveau et d’autres cadres supérieurs qui ont démissionné, ont annoncé leur intention de démissionner ou ont quitté cette voie pour une raison quelconque est assez longue. Et elle ne fera que s’allonger.

Une partie du changement était bien planifiée et largement anticipée. En février, le PDG de Disney Co.,  Robert Iger, a démissionné après des années de recherche d’un successeur. On pourrait en dire autant du PDG de Mastercard Ajay Singh Banga, qui a annoncé le même mois qu’il démissionnerait au début de 2021, après 10 ans à la tête, et assumerait le rôle de président-directeur du conseil d’administration. 

D’autres départs étaient beaucoup plus imprévus et donc un peu plus surprenants.

Mandy Ginsberg, PDG de Match Group, la société qui exploite les applications de rencontres Tinder et Match, a annoncé en janvier qu’elle se retirait pour s’occuper de sa santé personnelle et de ses défis familiaux. 

Greg Glassman, PDG de la célèbre franchise de gymnases CrossFit, a démissionné après avoir publié un Tweet qui qualifiait l’indignation suscitée par le meurtre de George Floyd de « Floyd-19 » dans une tentative ratée de protester contre les mesures de quarantaine du gouvernement. Plus tard, lors d’un appel avec ses propriétaires de gymnase, il a déclaré qu’il ne pleurerait pas Floyd simplement parce que c’était « la chose blanche à faire ».

Et James Bennet, rédacteur d’opinion pour le vénérable New York Times, a été contraint de démissionner début juin après avoir publié un contenu qui, selon les journalistes du journal, sapait injustement le mouvement Black Lives Matter.

La tendance est claire : un nombre croissant d’organisations font le point pour déterminer si leurs cadres supérieurs et les plans qu’ils avaient pour un départ ordonné sont adaptés à l’objectif actuel. Et à mesure que le rythme du changement s’accélère, il semble de plus en plus probable que les dirigeants prépandémiques sur lesquels ces organisations se sont appuyées ne sont pas nécessairement les personnes qui les guideront vers l’avenir. 

Cela devrait être une préoccupation majeure pour les organisations de tous types, étant donné que la plupart ne sont pas très bien préparées à faire face à une transition de direction soudaine ou imprévue. En réalité, la plupart des organisations ne sont même pas prêtes à faire face aux transitions planifiées.

Le Harvard Business Review a suivi et mené ses propres recherches sur la préparation à la relève des sociétés mondiales. Malgré le besoin croissant de planifier, ces données montrent que seulement 53 % des conseils d’administration des sociétés cotées en bourse ont un plan d’urgence pour la relève du PDG, 41 % ne discutent pas régulièrement de la relève du PDG et 54 % n’ont pas établi de plan de succession officiel. La situation était encore plus désastreuse pour les sociétés privées, où près des deux tiers n’avaient pas de plan de relève de PDG.

Ce sont des tendances troublantes en période de crise où, l’histoire nous l’a montré, les transitions de cadres se produisent généralement avec une fréquence beaucoup plus élevée. La collision de multiples crises mondiales et un manque de préparation vont créer le chaos dans plusieurs sociétés. 

Pourquoi avons-nous été si réticents à planifier les départs de cadres prévus ou imprévus? La réponse simple est que plusieurs organisations ne sont pas confrontées à ces scénarios assez souvent pour susciter leur intérêt à élaborer un plan d’urgence.

Pour d’autres, la transition peut être un sujet délicat à aborder avec les cadres supérieurs. Certaines organisations craignent que la planification à venir soit interprétée comme un manque de confiance envers les dirigeants actuels. Cela est particulièrement vrai avec les PDG; impliquer le directeur général dans la planification de son départ soudain est une conversation intrinsèquement délicate et difficile.

La gouvernance suscite également des préoccupations. Qui est ultimement responsable de la conception d’un plan d’urgence pour les départs de cadres? Qui déclenche la mise en œuvre? Telles sont les questions auxquelles la plupart des organisations ne parviennent jamais à répondre. 

Cependant, dans le prochain remaniement de la direction post-pandémique, les organisations qui ont tergiversé ou ignoré la nécessité d’une approche planifiée seront les plus durement touchées. À un moment donné, nous devons tous reconnaître qu’ignorer ce problème ne le fera pas disparaître. 
Le manque d’attention est d’autant plus préoccupant lorsque l’on considère l’impact d’une transition de direction bâclée. 

Plusieurs de vos clients examineront de près les décisions que vous prendrez au sujet de la haute direction après l’assouplissement des restrictions en matière de pandémie. Étant donné que les tensions économiques qui ont accompagné la pandémie n’étaient pas la conséquence d’une incompétence ou d’une faute spécifique, il sera important de présenter votre organisation comme un employeur juste et respectueux qui sait comment traiter les personnes qui partent sans aucune faute de leur part.

Les organisations qui subissent des dommages collatéraux à leur marque sont généralement celles qui essaient de transformer leurs rangs de direction de manière ad hoc. Les départs de cadres peuvent être des défis émotionnels, désordonnés et complexes, en particulier dans le contexte d’une crise mondiale de santé publique. 
Les options sont limitées pour les organisations qui souhaitent mettre en place un plan.

La grande majorité des services de transition de carrière ne sont pas vraiment conçus pour répondre aux besoins uniques des hauts dirigeants d’entreprise. Un plan de transition des cadres efficace doit être considéré plus comme une composante essentielle de la gestion des talents qu’une forme de gestion de crise. C’est tout aussi important que, par exemple, le recrutement et la fidélisation, et peut-être plus encore dans certaines situations, étant donné les dommages que peut subir la marque d’une organisation en cas de licenciement difficile.

À quoi ressemble une approche planifiée?

Le meilleur plan de transition d’un cadre supérieur sera probablement un peu différent en fonction de la taille et de la nature de l’organisation. Cependant, les meilleures pratiques clés : la transparence, la collaboration et le soutien demeureront une constante. 

Établissez votrer son équipe de transition. Qu’il s’agisse d’un départ de cadre planifié ou non planifié, vous devez constituer une équipe de membres clés où chaque membre a des rôles et des responsabilités clairement définis. L’équipe comprendra des membres du conseil d’administration, des cadres supérieurs non directement touchés par la transition en question, le PDG (s’il ne fait pas l’objet de la transition) et le dirigeant principal des ressources humaines.

Planifiez soigneusement le soutien pour le cadre en transition. Les organisations doivent, dans la mesure du possible, s’assurer qu’un cadre en transition est soutenu de manière à éviter les drames, les gros titres négatifs et d’autres perturbateurs difficiles. Bien que les dirigeants d’entreprise soient souvent considérés comme les employés les plus compétents de toute organisation, ce sont aussi des personnes qui sont définies par leur travail. Un plan de soutien doit tenir compte de l’impact émotionnel de ces départs.

Établissez un processus délibéré et défini. Votre équipe de transition doit avoir une stratégie. Elle doit recueillir tous les faits pertinents, établir un premier point de contact pour le cadre impliqué afin de faciliter les négociations, et élaborer un plan de communication complet qui répond aux besoins de l’individu et de l’organisation.

Les organisations doivent dialoguer avec les cadres en transition dans un contexte ouvert et honnête. Elles doivent faire preuve d’une volonté de travailler ensemble pour élaborer un plan de transition qui soit juste pour l’individu et l’organisation.

En l’absence de crise, il est facile d’ignorer des éléments tels que la planification de la relève et les stratégies de départ des dirigeants. Dans notre environnement actuel, qui est défini par la volatilité et l’incertitude, aucune organisation n’a d’excuse pour négliger la planification