Le biais de proximité : trois façons pour les dirigeants de s’assurer que les travailleurs à distance ne sont pas laissés de côté

Les effets à long terme des régimes de travail hybrides ne sont pas bien compris, en particulier en ce qui concerne le degré de confiance existant dans les relations professionnelles. Les résultats des recherches dont nous disposons, qui ont presque toutes été menées avant la pandémie, indiquent que les modes de travail hybrides peuvent avoir une incidence négative sur les relations clés, si des mesures spécifiques ne sont pas prises pour reconnaître cette nouvelle normalité et s’y adapter.

Alex Vincent, Ph. D.
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Le biais de proximité

Loin des yeux, loin du cœur : la distance peut-elle nuire à votre carrière?

 

Alors que le monde du travail fait face à une pandémie de longue durée, les employeurs

s’appuient de plus en plus sur une stratégie de bureau hybride, où la plupart du personnel partage son temps de travail entre son domicile et au bureau. À bien des égards, il s’agit d’une solution innovante qui non seulement répond au besoin de flexibilité des travailleurs, mais permet également de limiter le nombre de personnes présentes dans un bureau à un moment donné.

 

Cependant, les effets à long terme des régimes de travail hybrides ne sont pas bien compris, en particulier en ce qui concerne le degré de confiance existant dans les relations professionnelles. Les résultats des recherches dont nous disposons, qui ont presque toutes été menées avant la pandémie, indiquent que les modes de travail hybrides peuvent avoir une incidence négative sur les relations clés, si des mesures spécifiques ne sont pas prises pour reconnaître cette nouvelle normalité et s’y adapter.

 

Les angoisses liées au travail à distance

 

Avant la pandémie, de nombreux travailleurs rêvaient de pouvoir travailler à domicile, ne serait-ce que partiellement. Cependant, après plus d’un an et demi de travail à distance, nombre d’entre eux constatent que l’expérience n’a pas été à la hauteur de leurs attentes.

 

Pour les chercheurs étudiant les conséquences du travail à distance, ce n’est pas vraiment une surprise. En effet, les études menées avant la pandémie ont révélé que le travail à distance pouvait avoir des conséquences négatives importantes sur les relations clés dont nous avons besoin pour stimuler la mobilisation, la productivité et l’innovation.

 

Une enquête menée en 2017 par Vital Smarts, une société de formation en leadership, auprès de 1 100 travailleurs, a révélé que les relations professionnelles étaient beaucoup plus complexes pour les travailleurs à distance; en effet, ces derniers étaient plus susceptibles de se sentir rejetés par leurs collègues ou de faire l’objet de critiques et de rumeurs de la part de ceux qui travaillaient encore dans un environnement de bureau.

 

Cette étude n’a pas tenté de vérifier si l’une ou l’autre de ces situations se produisait réellement; ces ressentis négatifs pourraient donc être expliqués par ce que l’on appelle couramment « de la paranoïa ». Cependant, d’autres recherches soutiennent l’idée que le biais de proximité, c’est-à-dire la tendance naturelle de l’être humain à privilégier les personnes que l’on peut voir en personne au détriment de celles qui sont éloignées, joue un rôle considérable dans la détermination des perspectives de carrière des travailleurs à distance.

 

Une étude révolutionnaire réalisée en 2015 par la Stanford Graduate School of Business sur les employés de centres d’appels en Chine a révélé que, bien que leur productivité soit supérieure de 13 %, les travailleurs à distance avaient moins de chances d’être promus. Il n’y a pas d’exemple plus clair des dangers du biais de proximité.

 

En raison du travail à distance, les dirigeants et les travailleurs ne sont souvent pas sur la même longueur d’onde

 

Malgré les technologies de réunion à distance dont nous disposons, il semble inévitable que, à mesure que nous nous éloignons physiquement de nos gestionnaires et de nos collègues, nous commencions à nous isoler à bien d’autres égards.

 

Les recherches menées par Gartner sur l’impact de la pandémie sur les relations professionnelles ont révélé des changements considérables dans la manière dont les personnes interagissent au travail. Une enquête menée en 2021 auprès de 3 000 travailleurs du savoir et de leurs gestionnaires a révélé que la répartition géographique des employés a contribué à un manque de synchronisation dans leur vie professionnelle. Comme le soulignent les auteurs de l’étude, « les employés et leurs gestionnaires seront moins susceptibles de travailler sur les mêmes tâches au même moment. Les gestionnaires auront beaucoup moins de visibilité sur les réalités du quotidien de leurs employés et commenceront à se concentrer davantage sur leurs résultats, et moins sur les processus utilisés pour les produire ».

 

Que signifie ce manque de synchronisation pour les activités professionnelles quotidiennes? En interne, nous sommes en contact avec un nombre de plus en plus restreint de personnes.

 

Microsoft, préoccupée par les effets d’un passage aussi soudain au travail à distance, a commencé à mener une enquête auprès de plus de 30 000 de ses employés dans 31 pays différents pour déterminer exactement en quoi la nature du travail avait changé au cours de la première année de la pandémie. Parmi les résultats de ces recherches, le Microsoft Work Trend Index a analysé des billions de signaux de productivité (courriels, réunions virtuelles, clavardages en ligne et messages postés) pour déterminer la nature, l’heure et la manière des échanges entre ses employés.

 

D’après un résumé des résultats du Work Trend Index publié en mars 2021 dans la revue Harvard Business Review, les résultats suggèrent clairement que le travail à distance rétrécit les réseaux des individus.

 

Nous sommes, pour la plupart, conscients que les interactions informelles qui accompagnent un réseau interne bien développé sont la clé du capital social; c’est une commodité qui nous permet de collaborer, de créer et d’unir nos efforts pour résoudre les problèmes. À mesure que ce capital social s’érode, nous commençons inévitablement à nous sentir plus déconnectés, en particulier des gestionnaires et autres dirigeants qui, dans une large mesure, contrôlent l’avenir de notre carrière.

 

Les données de recherche sur ce phénomène commencent tout juste à être disponibles. Une enquête mondiale menée par The Adecco Group auprès des cols blancs a révélé un décalage considérable entre les dirigeants et leurs subordonnés quant à l’état général de la performance du leadership. Ce décalage alimente inévitablement des sentiments de frustration et d’anxiété chez les employés ordinaires d’une organisation, et commence à éroder la productivité et la motivation.

 

La lutte contre les biais de proximité passe par le renforcement des relations

 

Comment les dirigeants et les organisations peuvent-ils alors aborder le problème des biais de proximité et s’assurer qu’ils ne laissent pas les travailleurs à distance sur le carreau pour des questions comme le développement de carrière?

 

1) Les dirigeants ont besoin de réserver des périodes privilégiées avec les membres de leurs équipes. À l’époque où nous partagions tous un bureau en permanence, les interactions informelles permettaient d’échanger des informations et de développer des relations de manière organique. Dans le cas du travail à distance, les dirigeants doivent prendre le temps de mener des conversations en tête-à-tête avec chaque membre de leur équipe, afin de faire le point sur les problèmes de carrière, la progression des tâches à accomplir et même le bien-être physique et mental. Les dirigeants doivent assurer le suivi de ces conversations pour garantir que chaque membre de leurs équipes bénéficie d’un temps de contact équivalent.

Les dirigeants devraient également envisager de regrouper les membres de l’équipe sur un même projet. En d’autres termes, demandez expressément à ce que certaines personnes travaillent ensemble sur un projet particulier. Ainsi, vous les inciterez à entretenir leurs relations interéquipes.

 

2) Les entreprises ont besoin de réinventer leurs bureaux et la manière dont leurs employés utiliseront cet espace. Bien que de nombreux employeurs souhaitaient au départ que leurs employés retournent au bureau une fois la pandémie sous contrôle, il semble qu’un nombre croissant d’entre eux prévoient désormais une forme de travail hybride. Parmi ce groupe, les entreprises les plus avant-gardistes modifient également la disposition et l’emplacement de leurs bureaux pour répondre aux attentes du travail hybride.

Par ailleurs, les organisations ont tout intérêt à donner à leurs équipes la possibilité d’établir un horaire hybride qui leur convient le mieux. La plupart des travailleurs veulent consacrer au moins une partie de leur temps à un bureau; les dirigeants doivent trouver le moyen le plus efficace de réunir leurs équipes en face à face, tout en sachant que d’autres équipes peuvent aborder leurs horaires différemment. Ce qui importe ici, c’est de donner aux gens davantage de contrôle sur leurs horaires de travail.

 

3) Peut-être une prime de résilience? La plupart des dirigeants sont conscients des efforts courageux déployés par leurs employés au cours des 20 derniers mois. Ces personnes sont restées fidèles à leur organisation tout au long de la pandémie, ont fourni un travail supplémentaire en cas de besoin et se sont adaptées au travail à distance tout en maintenant le rythme. Le moment est venu de reconnaître leur contribution.

 Comme pour tous les programmes de reconnaissance, les récompenses ne sont pas nécessairement de nature pécuniaire. La population se sent encore plus déconnectée qu’avant la pandémie. Ce sentiment peut très facilement s’envenimer, jusqu’à devenir une crainte de ne pas être reconnu pour ses contributions. Prendre le temps de reconnaître et de récompenser ces efforts peut contribuer à retenir les meilleurs talents dans ce qui devient un marché vendeur.

L’avenir est certes incertain, mais il peut aussi être très prometteur pour les dirigeants et les organisations qui reconnaissent les effets négatifs du biais de proximité et prennent des mesures pour en atténuer l’impact sur les relations professionnelles internes.

 

Il semble désormais certain que les horaires de travail de huit heures par jour et de cinq jours par semaine appartiennent au passé. Les organisations qui reconnaissent cette tendance et prennent des mesures pour maintenir des relations solides en récolteront les fruits en matière de productivité, de motivation et de rétention des talents.

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