Planification de la relève : six façons de savoir si votre direction est prête pour l’avenir

La planification de la relève est le meilleur moyen d’assurer la pérennité de votre entreprise. Évaluez dans quelle mesure votre direction est prête pour l’avenir grâce à ces six questions clés.

Andrea Plotnick, vice-présidente directrice, Solutions pour les cadres supérieurs et conseils d’administration
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Planification de la relève

Vos dirigeants sont-ils prêts?

 

Un monde de bouleversements se profile à l’horizon pour les chefs d’entreprise. Les plans de retour au travail doivent être conçus, déployés et – selon l’endroit où se trouve votre bureau – même retardés ou revus. Les programmes de transformation ambitieux qui ont pu être lancés avant la pandémie ont pris de l’importance et ont été accélérés au cours de la dernière année. Vos employés sont mentalement et physiquement épuisés et se tournent vers leurs supérieurs pour trouver motivation et soutien. Vos cadres sont eux aussi épuisés. Et la pandémie, toujours en toile de fond de nos activités, ne semble pas vouloir prendre fin.

 

Elle a mis en évidence des lacunes déjà existantes dans les fonctions clés de la gestion des talents en ce qui concerne le développement du leadership et la relève, et menace de provoquer un bouleversement sismique dans les rangs de direction de la plupart des entreprises. Elle incite certains dirigeants à prendre leur retraite plus tôt que prévu et nous démontre, pour d’autres, qu’ils ne sont pas les meilleurs candidats pour faire face aux défis actuels et futurs.

 

Parallèlement, les sondages auprès des employés montrent clairement que vos meilleurs talents (le vaste groupe d’employés dans lequel vous puisez souvent la prochaine génération de dirigeants) recherchent activement d’autres occasions ou sont recrutés de manière compétitive par d’autres organisations.

 

Ces circonstances ont mis en évidence deux défis importants en matière de relève.

 

Tout d’abord, pouvez-vous compter sur de bons leaders en place qui pourraient prendre la relève en situation de crise si des rôles essentiels devenaient vacants en raison de départs temporaires ou permanents imprévus? Quand les plans ont-ils été revus pour la dernière fois, et permettent-ils d’assurer la poursuite des activités? 

 

Ensuite, pour les départs prévus, quel est votre degré de planification à long terme de la relève en ce qui a trait au repérage et à la préparation des talents? En d’autres mots, disposez-vous du bassin de candidats nécessaire pour pourvoir ces rôles essentiels – peut-être beaucoup plus tôt que prévu? Votre planification de la relève est-elle axée sur l’avenir en tenant compte que les talents sélectionnés possèdent les compétences et les comportements qui définissent le leadership du futur ou ne sont-ils que des échos des dirigeants actuels? En outre, avez-vous accordé suffisamment d’attention à la diversité et à l’inclusion lors du choix de votre effectif de réserve?

 

Cela représente une très longue liste de besoins et de lacunes et, comme la plupart des entrepreneurs le savent, on ne dispose pas toujours du temps nécessaire pour considérer chaque aspect en matière de gestion des talents. Mais une étape que vous ne pouvez tout simplement pas omettre est l’évaluation minutieuse du bassin de candidats et la planification de la relève dans votre entreprise. Disposez-vous de candidats pour pourvoir les rôles essentiels, et ont-ils les compétences nécessaires pour assurer la direction dans le futur?

 

Le mini-questionnaire suivant ne vous donnera pas une feuille de route exhaustive pour votre plan de relève, mais il devrait vous aider à cerner les domaines ayant un besoin immédiat.

 

1. À quelle fréquence avez-vous des conversations sur la planification de la relève?
De nombreuses organisations considèrent que la planification de la relève doit se faire seulement une fois qu’un poste est vacant. En réalité, il s’agit d’un processus continu qui consiste à évaluer, à réévaluer et à modifier les stratégies de gestion des talents afin de vous assurer que les postes sont pourvus sans heurts. Si vous êtes un dirigeant ou un professionnel des RH et que vous ne vous souvenez pas de la dernière réunion de planification stratégique de la relève, elle a probablement eu lieu il y a trop longtemps. Elle doit faire partie des évaluations de talents annuelles, sans quoi vous pourriez avoir des problèmes. De plus, si elle n’a pas été envisagée à la lumière des changements de stratégies, elle est peut-être obsolète. Votre organisation pourrait en souffrir si elle n’est pas à l’ordre du jour du conseil d’administration.

2. À quel point votre plan de relève doit-il être exhaustif?
Un bon plan de relève vous aidera à planifier différents scénarios en vous indiquant qui est prêt maintenant à occuper un poste critique, et qui pourrait l’être à court ou moyen terme. L’accent doit être mis sur vos rôles essentiels, c’est-à-dire ceux que vous ne pouvez pas vous permettre de laisser vacants, et vous devez prendre en compte l’effet domino. En effet, alors que certains leaders occupent de nouveaux rôles, il ne faut pas oublier de planifier leur propre relève.

3. Votre organisation dispose-t-elle du talent nécessaire pour améliorer la diversité et l’inclusion dans les rangs de direction?
Bien qu’il s’agisse d’une question prioritaire pour la plupart des organisations, les efforts visant à améliorer naturellement la diversité et l’inclusion dans les rangs de direction ont largement échoué. Pour faire de réels progrès en matière de visibilité des groupes sous-représentés dans les postes de direction, les organisations doivent se montrer plus prévoyantes et réfléchies, plutôt que de simplement espérer que le problème se règle de lui-même. Vous pencher sur cette question devrait vous permettre d’évaluer si vous disposez d’un réservoir inexploité de talents issus de la diversité prêts à occuper des postes de direction, ou s’il sera nécessaire de regarder ailleurs.

4. Vos dirigeants sont-ils vraiment prêts pour l’avenir?
Les organisations doivent définir la culture de leadership et les compétences essentielles à la réussite future. Bien que votre stratégie déterminera une partie de ce qui est défini, certains changements primordiaux se sont imposés. Les meilleurs talents exigent une nouvelle dynamique relationnelle avec leurs dirigeants. La communication, la vérité, la connexion, l’inclusion, l’empathie et la conscience de soi sont extrêmement importantes en ce moment et ne feront que gagner en importance dans le nouveau monde du travail. Une fois que vous avez défini une culture de leadership, vous pouvez évaluer vos dirigeants actuels et vos talents à fort potentiel par rapport à ces compétences et comportements nécessaires à l’avenir et voir qui a ce qu’il faut, où il faut concentrer le développement et qui n’est peut-être pas le mieux adapté à vos plans.

5. Comment savoir quand il faut regarder à l’externe?
Un plan de relève dynamique doit être établi suffisamment tôt pour permettre de se concentrer sur les candidats internes et de les préparer aux rôles, à moins qu’il n’y ait un changement de stratégie important qui nécessite de nouvelles compétences. Le point de départ devrait toujours être le talent dont on a besoin, c’est-à-dire les aptitudes, les capacités et les compétences, qui doivent ensuite servir de toile de fond pour évaluer les dirigeants. Cette évaluation objective et axée sur la demande fournit une base pour déterminer une feuille de route de développement pour les leaders à l’interne et évaluer quand un candidat externe est la bonne solution. Dans certains cas, il peut s’agir d’embaucher une personne pour occuper directement un poste de direction clé; dans d’autres, il peut s’agir d’embaucher quelqu’un à l’externe avec l’intention de le former pour un rôle essentiel. En suivant cette approche, on envoie le bon message en interne en ce qui concerne les possibilités de croissance, tout en s’assurant que l’organisation dispose des talents dont elle a besoin. De plus, le recrutement est concentré là où il doit l’être, et n’est pas une solution de rechange pour assurer la continuité des activités.

6. Disposez-vous également d’un plan de gestion de crise?
Outre la planification à long terme, la pandémie a certainement amplifié la nécessité pour tous les dirigeants de penser aux besoins non planifiés et urgents. S’il peut s’agir d’un départ pour cause de maladie ou d’une retraite imprévue, certains types de départs soudains nécessitent une approche plus nuancée, comme un dirigeant contraint de se retirer pour des raisons de rendement ou de comportement douteux. Votre organisation dispose-t-elle d’un protocole d’urgence d’intervention rapide et d’un successeur désigné en cas d’urgence?

 

La pandémie et les autres conséquences sociétales qui se sont accumulées ont exercé beaucoup de pression sur nos dirigeants d’entreprise. À tel point qu’il est très difficile de prévoir tout le poids qu’elles auront sur des personnes qui ont peut-être désespérément besoin d’un répit ou d’un changement. Les organisations qui élaborent de vastes plans de relève tenant compte des départs à court et à long terme seront bien servies à l’avenir.

 

Une planification judicieuse vous permet de tirer pleinement parti du bassin de leaders potentiels existant et de les soutenir grâce à un recrutement ciblé de talents externes si nécessaire. Ainsi, vous êtes prêts à faire face à l’avenir au lieu de devoir appliquer des solutions hâtives aux décisions clés en matière de talents.

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