Pourquoi le télétravail n’est pas la solution à un milieu de travail toxique

C’est après avoir écouté un haut dirigeant animer une réunion virtuelle que j’ai réalisé que non seulement son équipe ne tirait pas profit du télétravail, mais que la collaboration virtuelle pouvait exacerber des problèmes qui existaient lorsque les équipes étaient formées ou modifiées.

Alex Vincent, Ph. D., premier vice-président, partenaire mondial auprès des cadres supérieurs, LHH
VOIR LES TALENTS D’UNE TOUTE NOUVELLE FAÇON

Tirez parti de toute la puissance de votre main-d’œuvre

Communiquer avec nous

Pourquoi le télétravail n’est pas la solution à un milieu de travail toxique

Au début de la pandémie, il y avait de grands espoirs que le télétravail fournirait un répit pour évacuer le stress associé au travail dans un environnement de bureau.

 

Au tout début, le travail à distance semblait répondre à ces attentes. Libéré du stress associé au transport et à la politique de bureau, travailler de la maison semblait la solution idéale. Initialement, la productivité a bondi. Et si l’on évoluait dans un environnement de bureau vraiment toxique, c’était l’occasion d’éviter les patrons et les collègues qui contribuaient au sentiment d’être continuellement soumis à des attaques.

 

Puis la réalité s’est installée.

 

Nous nous sommes rapidement rendu compte que, contrairement à plusieurs idées préconçues, le télétravail n’était pas le nirvana auquel nous nous attendions. La pandémie a créé une nouvelle source de stress qui a vite remplacé toutes celles que nous associons au travail dans un environnement de bureau. Les outils que nous utilisions pour rester connectés ont engendré autant de problèmes que de solutions.

 

Et surtout, nous avons appris que le télétravail n’est pas un antidote à une culture de travail toxique.

 

C’est certainement ce qu’a réalisé l’un de mes clients récemment. En pleine pandémie, j’ai reçu un appel d’un membre de la haute direction qui était préoccupé par la dynamique au sein d’une équipe de cadres supérieurs qu’il avait réunie juste avant le début du confinement. C’était un groupe impressionnant de dirigeants, qui possédaient tous de vastes connaissances techniques et d’années d’expérience.

 

Or, le dirigeant s’est très vite rendu compte qu’il y avait un problème. Les membres de l’équipe ne se faisaient manifestement pas confiance. Il y avait peu de conversations franches et ouvertes et de collaboration. Bien qu’ils travaillaient à distance, une tension omniprésente s’était installée et commençait à avoir un impact sur la capacité de réflexion stratégique et de résolution de problèmes de l’équipe. Le travail n’était tout simplement pas accompli de manière à faire avancer l’équipe.

 

Ce qui avait commencé comme une initiative prometteuse pour améliorer l’agilité et la productivité de l’entreprise s’est rapidement transformé en un épisode de Survivor, avec plusieurs petites cliques qui cherchaient à se nuire mutuellement.

 

C’est en écoutant ce haut dirigeant et d’autres par la suite que j’ai pris conscience que non seulement son équipe ne tirait pas profit du télétravail, mais que la collaboration virtuelle en général exacerbait peut-être des problèmes qui existaient lorsque les équipes étaient formées ou modifiées.

 

Tout a commencé à avoir du sens. Plusieurs idées préconçues au début de la pandémie ont été grandement remises en question dû au fait que les restrictions sociales et économiques associées au télétravail ont duré beaucoup plus longtemps que quiconque ne l’avait prévu. À mesure que le travail virtuel devenait la norme et non plus l’exception, des symptômes de stress ont commencé à apparaître.

 

Au cours de mes échanges avec d’autres leaders, certains enjeux déterminants ont commencé à émerger.

 

La toxicité s’était manifestée de différentes façons dans plusieurs équipes : communication passive-agressive ou agressive (par courriel ou texto ou lors des vidéoconférences) ; communication fréquente en dehors des heures de travail, souvent pour critiquer, voire dénigrer des membres de l’équipe ; les leaders toxiques qui s’attribuent tout le mérite des réussites et s’exonèrent de toute responsabilité en cas d’échec ; les cliques qui cherchent à exclure certains membres de l’équipe des discussions importantes ; un déséquilibre entre le nombre grandissant de demandes et les attentes au travail.

 

De nombreuses équipes ont également souffert du fait que, malgré l’augmentation spectaculaire du nombre de textos et de courriels entre les membres de l’équipe, il y avait moins d’occasions pour « détoxifier les interactions ». que ce soit les conversations informelles, les activités sociales ou encore les échanges de blagues ou d’anecdotes familiales amusantes, se faisaient de plus en plus rares.

 

Telle une soupape de sécurité, ces moments aident à désamorcer des conflits avant qu’ils ne se manifestent. Même si nous avons tenté d’organiser des « 5 à 7 » virtuels pour maintenir des contacts importants, ils n’ont malheureusement pas un effet aussi bénéfique.

 

Je me suis mis à réfléchir à la façon dont j’allais aider ces leaders.

 

Même s’il existe des solutions au problème de toxicité dans les équipes, elles sont beaucoup plus difficiles à déployer dans un environnement virtuel. Finalement, j’ai commencé à modifier quelques-unes des solutions que je recommande aux équipes qui avaient la possibilité de se réunir en personne. Tandis que certaines étaient faciles à modifier, d’autres exigeaient un changement d’approche important de la part des dirigeants les plus haut placés qui supervisent la dynamique et le rendement de l’équipe.

 

1. Virtuel ne doit pas signifier moins de communication. Dans un monde virtuel, les communications en face-à-face entre les hauts dirigeants et les membres de leur équipe sont plus importantes que jamais. Les leaders doivent communiquer individuellement avec les membres clés de l’équipe pour apprendre s’il existe des problèmes. Et ces échanges doivent avoir lieu beaucoup plus souvent. À l’ère des vidéoconférences avec Zoom, les évaluations de rendement semestrielles ne suffisent plus. Vous devez veiller à avoir du temps de qualité avec les membres clés de votre équipe au moins deux fois par semaine, et avec l’ensemble de l’équipe au moins une fois par mois. Faites des interactions sociales une part intégrante des réunions d’équipe ; inscrivez-les à l’ordre du jour à chaque fois que vous avez une rencontre virtuelle.

2. Les membres de l’équipe ont encore besoin de savoir avec qui ils travaillent. Il est essentiel de réserver du temps pour permettre aux membres de l’équipe d’échanger sur le plan personnel afin de mieux se connaître. Y en a-t-il qui ont des enfants et qui doivent faire l’enseignement à la maison ? Ont-ils des conjoints qui travaillent aussi à domicile ? Certains doivent-ils s’occuper de leurs parents âgés ? Ont-ils des problèmes de santé particuliers à gérer ? Tous ces détails peuvent paraître anodins, mais ils contribuent à humaniser les relations entre les membres de l’équipe. Échanger de l’information personnelle renforce la confiance, ce qui tend à diminuer les conflits interpersonnels et à améliorer le rendement global.

3. Encouragez la résolution indépendante des problèmes. Vous devez établir clairement que l’équipe est le premier responsable de la résolution de problèmes.  Même si les leaders d’expérience peuvent superviser et fournir une rétroaction, il est essentiel que votre équipe soit capable de trouver ses propres solutions. Une équipe qui demande constamment à un supérieur de jouer le rôle de médiateur en cas de différend ou de trancher entre plusieurs solutions est une équipe dysfonctionnelle. La résolution indépendante des problèmes est le signe qu’une équipe est en bonne santé.

4. Les problèmes doivent être entièrement exprimés. Les bonnes équipes ne cachent pas leurs échecs ou leurs lacunes. Mais pour ce faire, elles doivent se trouver dans un espace (même virtuel) où les gens peuvent parler ouvertement des problèmes rencontrés sans crainte de représailles de la part de leurs collègues. Ceci peut se faire notamment lors des séances individuelles mentionnées auparavant. Mais à un moment donné, les responsables de l’équipe doivent créer un environnement sécuritaire qui permet aux membres de l’équipe de soulever ouvertement les problèmes. Réservez du temps à chaque réunion pour discuter spécifiquement des difficultés ou des erreurs et de ce qui aurait pu être mieux fait. Dans un environnement collaboratif vraiment sécuritaire, chacun peut échanger sur ses erreurs respectives sans crainte de récrimination ou d’embarras.

Il est important de noter que, dans certains cas, l’équipe ne pourra s’améliorer qu’en écartant un ou deux membres, voire parfois un chef d’équipe, qui contribuent particulièrement au climat toxique. Cependant, des mesures radicales ne sont généralement pas nécessaires pour qu’une équipe dysfonctionnelle devienne fonctionnelle, ou pour qu’une bonne devienne excellente.

Dans ce monde du travail complètement chamboulé dans lequel nous nous trouvons, tout ce dont la plupart des équipes ont besoin, c’est d’adopter une approche ciblée et méthodique pour bâtir des relations interpersonnelles saines qui sont le fondement de toutes les meilleures équipes.

Partager cet article

Vous souhaitez découvrir des moyens judicieux pour stimuler la performance de votre entreprise?

Nous pouvons vous aider à saisir l’opportunité.

Prenez contact

Nous avons plus de 380 bureaux à travers le monde pour vous servir.

Trouvez un bureau