87 % der HR-Führungskräfte haben 2026 einen Stellenabbau umgesetzt oder beabsichtigen diesen durchzuführen. Ein neuer LHH-Bericht zeigt, wie integriertes Outplacement und gezielte interne Mobilität die zukünftioge Fachkräfe sichern und diejenigen unterstützen, die das Unternehmen verlassen müssen.

Zürich, 13.08.2026. In einer aktuellen Studie von LHH, einem globalen Anbieter von Personallösungen und Teil der Adecco-Gruppe, berichten 87 % der HR-Führungskräfte, dass ihr Unternehmen bereits Stellen abgebaut hat oder dies in den nächsten 12 Monaten plant. Zu den Gründen zählen veränderte Qualifikationsanforderungen, die KI-Transformation und neue Marktbedürfnisse. Gleichzeitig erfassen 62 % der Arbeitgeber die Kosten für Neueinstellungen. Von diesen geben fast drei Viertel an, dass Neueinstellungen höhere Kosten verursachen als die gezielte Weiterentwicklung, Umschulung und interne Mobilität bestehender Mitarbeitender.

Der „ Karrieremobilität und Outplacement 2026 Report” von LHH zeigt, dass viele Unternehmen einerseits andauernde Umstrukturierungen der Belegschaft erleben, andererseits aber weder über integrierte Outplacement- noch über gezielte Umschulungs- und Karrieremobilitätsstrategien verfügen. Dies verursacht zusätzliche Kosten, wenn sie zur Deckung des Personalbedarfs neue Mitarbeitende einstellen müssen. Die Herausforderung liegt nicht darin, Stellenabbau zu vermeiden, sondern sicherzustellen, dass ein wesentlicher Teil der betroffenen Beschäftigten im Unternehmen verbleibt, insbesondere jene mit zukunftskritischen Kompetenzen. Gleichzeitig sollten diejenigen, die gehen müssen, Outplacement-Unterstützung erhalten, um den Übergang erfolgreich zu meistern.

Eine deutliche Kluft zwischen der Wahrnehmung der Führungskräfte und den Erfahrungen der Mitarbeitenden verschärft das Problem: 77 % der HR-Führungskräfte geben an, gezielte interne Karrieremobilitätsprogramme anzubieten, doch nur 19 % der Beschäftigten nutzen sie oder nehmen sie überhaupt wahr.

Überblick

Für den „Karriermobiltät und Outplacement Report 2026“ von LHH wurden 3.000 HR-Führungskräfte und über 8.000 Beschäftigte aus den USA, Kanada, der Schweiz, Grossbritannien, Frankreich, Brasilien und Australien befragt. Die Studie zeigt: Ständige Umstrukturierungen schwächen das Vertrauen der Belegschaft, überlasten die Personalverantwortlichen und schüren bei den Mitarbeitenden Ängste um die berufliche Zukunft. Gleichzeitig fehlt es den meisten Unternehmen an integrierten Outplacement- sowie gezielten Karrieremobilitätsstrategien, um Umstrukturierungen effektiv zu bewältigen.

Die wichtigsten Fakten

Das Kostenparadox: Stellenabbau  oft nötig, um auf veränderte Qualifikationsanforderungen, die KI-Transformation und neue Unternehmensbedarfe zu reagieren. Fehlen jedoch integrierte Outplacement-Programme und gezielte Mobilitätsstrategien, verlieren Unternehmen Fachkräfte, die sie später zu höheren Kosten wieder einstellen müssen. So entsteht das, was diese Studie als das „Kostenparadox bei Stellenabbau“ identifiziert.

87 % der HR-Führungskräfte geben an, dass ihr Unternehmen Stellenabbau vorgenommen hat oder in den nächsten 12 Monaten plant. 39 % davon haben bereits Stellen gestrichen und erwarten weitere Kürzungen.

Wenn Unternehmen neue Fachkräfte einstellen, übersteigen die Ausgaben für Recruiting, Einarbeitung, Produktivitätsverluste und Wissenslücken im Unternehmen die Kosten, die durch einen gezielten Personalumbau und Karrieremobilität des Personals entstanden wären.  Durch die Integration von Outplacement und gezielter Karrieremobilität in ihre Personalstrategie, bauen sie eine Infrastruktur auf, die zukunftskritische Fachkräfte bindet. Gleichzeitig unterstützen sie Mitarbeitende im Karriereübergang, senken künftige Einstellungskosten und werden ihrer Fürsorgepflicht gerecht.

Lediglich 32 % der Führungskräfte berechnen die Kosteneinsparungen durch gezielten Personalabbau und Karrieremobilität, und nur 30 % erfassen die Anzahl interner Weiterbeschäftigung. Den meisten Unternehmen fehlen daher die Daten, um den ROI integrierter Outplacement- und interner Mobilitätsstrategien bei Umstrukturierungen zu quantifizieren.

Die Wahrnehmungslücke: In den Bereichen gezielter Personalabbau und Karrieremobilität, Outplacement sowie Schulungsmassnahmen besteht eine erhebliche Diskrepanz zwischen dem, was Führungskräfte zu bieten glauben, und dem, was die Mitarbeitenden tatsächlich erleben.

77 % der HR-Führungskräfte geben an, dass es Mobilitätsprogramme gibt, aber nur 19 % der Beschäftigten wissen davon bzw. haben daran teilgenommen – eine Diskrepanz von 58 Prozentpunkten.

73 % der Beschäftigten erlebten im vergangenen Jahr Stellenabbau in ihrem Team.

Jede:r vierte Mitarbeitende verliert dadurch direkt das Vertrauen in die Unternehmensführung.

Die fehlende Transparenz verhindert, dass Programme zu Personalabbau und Karrieremobilitätsinfrastruktur die Beschäftigten erreichen, für die sie gedacht sind. Diese Lücke zu schliessen, ist entscheidend: Unternehmen, die interne Mobilitätsmöglichkeiten  aufzeigen und diese mit leicht zugänglicher Outplacement-Unterstützung verknüpfen, können für die Zukunft wichtige Fachkräfte besser binden, ausscheidende Beschäftigte effektiv unterstützen und das Vertrauen der verbleibenden Belegschaft bewahren.

Personalwesen unter Druck: HR-Führungskräfte tragen die emotionale und operative Last ständiger Umstrukturierungen. Ihnen fehlen jedoch Systeme, Daten und die nötige Zusammenarbeit mit Führungskräften, um Alternativen in die Tat umzusetzen. 64 % der HR-Führungskräfte berichten, dass fortwährende Umstrukturierungen ihr psychisches Wohlbefinden beeinträchtigen.

Zu den grössten Hindernissen für einen effektiven Personalabbau und mehr Karrieremobilität zählen das Fehlen einer strategischen Personalplanung, unzureichende KI- und Analysefähigkeiten sowie das „Horten“ von Fachkräften durch Führungskräfte. Verschärfend wirken sich fehlende Daten aus: Nur wenige Unternehmen erfassen die Kennzahlen, die den ROI integrierter Outplacement- und Mobilitätsstrategien belegen könnten.

36 % messen die Teilnahme an Weiterbildungsmassnahmen

32 % ermitteln die Kosteneinsparungen durch Karrieremobilität

30 % erfassen die Anzahl der Wiederbeschäftigung

25 % messen die Zeit bis zur Wiederbechäftigung

Ohne diese Kennzahlen können Personalabteilungen weder den ROI gezielter Programme für Personalabbau und Karrieremobilität belegen noch geeignete Kandidat:innen für eine gross angelegte Restrukturierung identifizieren. Sie können der Unternehmensleitung auch nicht aufzeigen, wie integrierte Outplacement- und Mobilitätsstrategien die Gesamtkosten von Umstrukturierungen senken, während das Unternehmen zugleich seiner Fürsorgepflicht gegenüber ausscheidenden und verbleibenden Beschäftigten nachkommt.

Die neue Krise der Einsatzfähigkeit: Die Ängste der Mitarbeitenden haben sich von makroökonomischen Sorgen hin zur Frage ihrer eigenen Arbeitsmarktfähigkeit verschoben. Beschäftigte sorgen sich nicht mehr primär darum, ob ihr Unternehmen Stellen abbauen wird, sondern darum, ob ihre Fähigkeiten auch künftig relevant bleiben.

67 % der Mitarbeitenden blicken besorgt auf die Wirtschaftslage und die ständigen Nachrichten über Stellenabbau

58 % befürchten, dass Kündigungen in der Branche ihre eigenen Berufsaussichten beeinträchtigen könnten.

56 % zweifeln an der Relevanz ihrer Kompetenzen. Das zeigt ein schwindendes Vertrauen in die eigene Qualifikation und deutet auf eine neue Krise der Beschäftigungsfähigkeithin: Es geht nicht mehr nur um die Sicherheit des Arbeitsplatzes, sondern um die eigene und langfristige Wettbewerbsfähigkeit auf dem Arbeitsmarkt.

Diese Entwicklung bekräftigt, warum integrierte Outplacement- und gezielte Karrieremobilitätsprogramme so wichtig sind. Zweifeln Mitarbeitende an ihrer Relevanz, können gezielte Programme diese Unsicherheit durch Weiterbildungen oder interne Versetzungen abbauen. Kommt es tatsächlich zu Umstrukturierungen, brauchen jene mit Zweifeln an den eigenen Fähigkeiten eine strukturierte und intensive Outplacement-Begleitung, um erfolgreich in Positionen zu wechseln, in denen ihre Kompetenzen geschätzt werden.

Das „Exit-Erlebnis“ birgt ein Risiko für die Marke: Wiederholter Stellenabbau beeinflusst Unternehmenskultur und Reputation weit über die blosse Anzahl der Betroffenen hinaus. Wie Unternehmen das Ausscheiden von Beschäftigten handhaben, prägt die Wahrnehmung der verbleibenden Belegschaft, potenzieller Bewerber:innen und der Öffentlichkeit.

73 % der Beschäftigten erlebten im letzten Jahr Stellenabbau in ihrem Team. Die häufigsten Folgen für die Verbliebenen sind höhere Arbeitsbelastung, gesunkene Arbeitsmoral, Unsicherheit, Vertrauensverlust in die Führungsebene und sinkende Produktivität.

46 % der Beschäftigten könnten sich vorstellen, ihre Trennungserfahrungrfahrungen aufzuzeichnen. 63 % der HR-Führungskräfte befürchten, dass solche Gespräche aufgezeichnet oder öffentlich gemacht werden könnten.

Das Risiko der Veröffentlichung schafft eine neue Dimension in Bezug auf Compliance und Markenimage bei Personalumstrukturierungen. Geraten Trennungserlebnisse an die Öffentlichkeit, wird das Exit-Management zu einem unmittelbaren Risiko für die Marke.

Warum das wichtig ist:

Die Umstrukturierung der Belegschaft ist ein kontinuierlicher und zyklischer Prozess. Neue Kompetenzanforderungen, die KI-Transformation und veränderte Marktanforderungen treiben diesen Prozess voran. Da 87 % der HR-Führungskräfte in den nächsten zwölf Monaten Stellenabbau planen, stellt sich nicht die Frage, ob es zu Umstrukturierungen kommen wird, sondern ob Unternehmen über die nötige Infrastruktur und Sichtbarkeit für solche Programme verfügen. Nur so können sie erkennen, welche Fachkräfte sie für künftige Anforderungen versetzen und welche sie durch hochwertige Outplacement-Massnahmen unterstützen sollten.

Die Kluft zwischen dem Wissen und Handeln von Unternehmen ist messbar. Von den Firmen, die Neueinstellungskosten erfassen, sagen 73 %, dass Neueinstellungen teurer sind als ein Personalumbau, und 77 % bieten gezielte interne Mobilitätsprogramme an, von denen jedoch nur 19 % der Mitarbeitenden profitieren.

Dieser Mangel an Sichtbarkeit treibt die Kosten weiter in die Höhe: Unternehmen entlassen Fachkräfte und stellen später zu höheren Kosten wieder ein; die verbleibenden Beschäftigten tragen eine höhere Arbeitslast und zweifeln an ihrer Relevanz (56 %). Den 64 % der HR-Führungskräfte, deren Wohlbefinden unter ständigen Umstrukturierungen leidet, fehlen die Systeme und Analysen, um für eine andere Vorgehensweise zu plädieren.

Stellenabbau bleibt unvermeidlich, wenn ein echter Qualifikationswandel und geschäftliche Transformationen sie erfordern. Die Herausforderung liegt darin, sie besser zu gestalten. Unternehmen, die Outplacement mit gezieltem Personalumbau und Karrieremobilität kombinieren – unterstützt durch Personalplanung und Kompetenzanalysen – können für die Zukunft entscheidende Fachkräfte binden und gleichzeitig sicherstellen, dass ausscheidende Mitarbeitende die nötige Unterstützung und Ressourcen für einen erfolgreichen Übergang erhalten.

Arbeitgeber, die jede Umstrukturierung isoliert betrachten, stehen vor steigenden Kosten: teurere Neueinstellungen, schwindendes Vertrauen der verbleibenden Mitarbeitenden und der Verlust von Kompetenzen und Fähigkeiten, die für die Wettbewerbsfähigkeit in der Zukunft nötig sind.

Zitat aus dem Management

„Restrukturierungen sind notwendig, damit Unternehmen sich an neue Kompetenzanforderungen und Marktbedingungen anpassen können. Die Frage ist, ob Unternehmen über die Infrastruktur verfügen, um festzustellen, welche Fachkräfte für zukünftige Aufgaben versetzt und welche durch ein hochwertiges Outplacement-Programm unterstützt werden sollten. Unternehmen, die diese Fähigkeiten entwickeln, sichern sich wichtige Kompetenzen, senken die Gesamtkosten für Neueinstellungen und erfüllen ihre Fürsorgepflicht sowohl gegenüber ausscheidenden als auch verbleibenden Beschäftigten. Wer hingegen jede Umstrukturierung isoliert betrachtet, wird weiterhin Fachkräfte, Vertrauen und Wettbewerbsfähigkeit verlieren“, sagte John Morgan, President of Career Transition & Mobility bei LHH.

Häufig gestellte Fragen

F: Welche versteckten Kosten entstehen, wenn Unternehmen Fachkräfte entlassen und später wieder einstellen müssen?

A: 87 % der HR-Führungskräfte planen Stellenabbau, doch 73 % derjenigen, die die Einstellungskosten erfassen, bestätigen: Freisetzungen und Neueinstellungen kosten mehr als ein interner Personalumbau. Zwar reagieren Unternehmen mit Freisetzungen oft auf veränderte Kompetenz- und Marktanforderungen, doch ohne eine integrierte Infrastruktur für Outplacement und Mobilität ignorieren sie, was sie längst wissen: Nur 32 % messen die Einsparungen durch Karrieremobilität, und nur 30 % erfassen die Anzahl der Wiedereinstellung. Ohne diese Daten erreichen die Argumente für Alternativen zu Freisetzungen nie die Entscheider:innen. Das Ergebnis ist ein Teufelskreis. Unternehmen bauen Stellen ab, verlieren wertvolles Wissen und zahlen später mehr, um die verlorenen Kompetenzen zurückzugewinnen.

F: Warum schwindet das Vertrauen zwischen Führungskräften und Mitarbeitenden?

A: Häufige Umstrukturierungen, fehlende Transparenz und unterschiedliche Wahrnehmungen untergraben das Vertrauen. Besonders deutlich wird dies beim Personalumbau: 77 % der HR-Führungskräfte sagen, ihr Unternehmen biete Mobilitätsprogramme an, doch nur 19 % der Mitarbeitenden kennen oder nutzen sie. Zudem haben 72 % der Beschäftigten im letzten Jahr erlebt, wie Kolleg:innen aus dem Unternehmen ausgeschieden sind. Jede:r Vierte gibt an, dadurch das Vertrauen in die Führung verloren zu haben. Der Wandel schreitet schneller voran als die Unterstützung und Kommunikation, die Mitarbeitende brauchen, um motiviert zu bleiben.

F: Warum sorgen sich Beschäftigten mehr um ihre langfristige Einsatzfähigkeit als um den Verlust ihres Arbeitsplatzes?

A: Die Ängste in der Belegschaft wandeln sich. Zwar blicken 67 % der Mitarbeitenden besorgt auf die Wirtschaftslage und die ständigen Entlassungsmeldungen, doch die tiefere Sorge ist persönlicher Natur: 56 % fürchten, dass ihre Kompetenzen nicht mehr gefragt sind. Dies deutet auf ein wachsendes „Qualifikations- und Selbstvertrauensdefizit“ hin, wie die Studie zeigt. Rasche Veränderungen bei den Kompetenzanforderungen, gepaart mit mangelnder Transparenz über Entwicklungswege und Karrieremobilitätschancen, verunsichern die Beschäftigten in Bezug auf ihre Einsatzfähigkeit. Diese neue Krise betrifft nicht den Verlust des aktuellen Arbeitsplatzes, sondern die Frage, ob sie einen neuen finden können.

F: Wie beeinflussen wiederholte Umstrukturierungen die Unternehmenskultur und die Arbeitgebermarke?

A: Wie ein Unternehmen Stellenabbau handhabt, prägt seine Reputation stärker als fast jedes andere Ereignis im Personalbereich. Beschäftigte, die im vergangenen Jahr miterlebten, wie Kolleg:innen gehen mussten, berichten häufig von höherer Arbeitsbelastung, sinkender Arbeitsmoral, wachsender Unsicherheit, schwindendem Vertrauen in die Führungsebene und nachlassender Produktivität. Die Folgen bleiben nicht auf den Arbeitsplatz beschränkt: 46 % der Beschäftigten ziehen in Betracht, ihre Trennungserfahrung öffentlich zu machen, und 63 % der HR-Führungskräfte fürchten, dass solche Berichte tatsächlich veröffentlicht werden. Wird Stellenabbau öffentlich, wird der Umgang mit personellen Veränderungen zur Bewährungsprobe für die Marke und die Compliance mit Auswirkungen weit über die Personalabteilung hinaus.

F: Warum sollten Outplacement, gezielter Personalabbau und Karrieremobilität verknüpft werden?

A: Die Umstrukturierung der Belegschaft ist ein fortlaufender Prozess, der durch den zyklischen Wandel von Kompetenzen angetrieben wird. Unternehmen stehen dabei vor zwei zentralen Fragen: Welche Fachkräfte sollen bleiben und anders eingesetzt werden? Und wie unterstützt man jene, die gehen müssen? Diese Entscheidungen gehören zusammen. Der wirtschaftliche Grund ist klar: 73 % der Arbeitgeber, die ihre Einstellungskosten erfassen, sagen, dass Neueinstellungen teurer sind als gezielte Wiederbeschäftigung und Karrieremobilität. Ohne integrierte Strategien fehlt es Unternehmen an der Infrastruktur, um während einer Umstrukturierung geeignete Kandidat:innen zu identifizieren, oder an der Personalplanung, um spätere kostspielige Neueinstellungen zu vermeiden. Die Verknüpfung von Outplacement und Karrieremobilität ist eine Sorgfaltspflicht: Sie öffnet den Verbleibenden Karrierewege und bietet den Ausscheidenden Unterstützung. Gleichzeitig ist sie geschäftlich notwendig, um Kosten durch externe Neueinstellungen, den Verlust von Wissen im Unternehmen und schwindendes Vertrauen zu vermeiden.

F: Wie verändert sich die Art der Personalumstrukturierung?

A: Stellenabbau im Jahr 2026 sind zunehmend das Ergebnis einer kontinuierlichen, kompetenzorientierten Transformation und weniger das Ergebnis einmaliger Kostensenkungsmassnahmen. Eine neue Studie von LHH zeigt: 87 % der HR-Führungskräfte haben bereits Stellenabbau vorgenommen oder planen diesen innerhalb der nächsten 12 Monate – ein Anstieg gegenüber 73 % im Jahr 2024 und 77 % im Jahr 2023. Das zeigt, wie häufig Unternehmen ihre Belegschaft inzwischen anpassen.

Wichtig ist, dass sich die Art des Stellenabbaus gewandelt hat. 78 % der HR-Führungskräfte sehen sie heute als „regelmässige“ Vorgänge und nicht mehr als einmalige Personalabbau-Massnahmen. Das deutet darauf hin, dass die Umstrukturierung der Belegschaft zur dauerhaften Praxis geworden ist.

F: Was sind die Ursachen für Stellenabbau im Jahr 2026?

A: Stellenabbau hängt immer stärker von den Kompetenzen der Mitarbeitenden ab. 2025 erklärten 41 % der HR-Führungskräfte, dass sie auf Kompetenzlücken oder den Bedarf an Kompetenzanpassungen zurückzuführen seien. Zwei Jahre zuvor nannten fast doppelt so viele Kompetenzen als Hauptgrund. Zudem verwiesen 37 % auf den ständigen Wandel in Markt und Wirtschaft.

F: Worin unterscheidet sich Stellenabbau im Jahr 2026 von denen in früheren Jahren?

A: Anders als früher, als Überbesetzung oder kurzfristiger Kostendruck dominierten, gibt es heute keinen einzelnen Auslöser mehr. 2025 nannten jeweils etwa ein Fünftel der HR-Führungskräfte als Hauptgründe für Stellenabbau: KI und Automatisierung, Kompetenzdefizite, Fusionen und Übernahmen sowie strategische Neuausrichtungen. Das zeigt, wie komplex und dauerhaft diese Belastungen geworden sind.

Veränderungen in der Arbeitswelt sind nicht mehr zyklisch.

Sie sind permanent.

. Unternehmen stehen vor der Aufgabe, nicht nur zukunftskritische  Fachkräfte zu versetzen, sondern auch hochwertige Outplacement-Unterstützung zu bieten und das Vertrauen der verbleibenden Beschäftigten zu sichern, während der Wandel zum Dauerzustand wird.

Den vollständigen LHH-Bericht „Karrieremobilität und Outplacement Trends 2026“ finden Sie hier: https://info.lhh.com/ch/de/2026-CTM-Report