Was beschäftigt die Personalchefs, die sich mit der Arbeitswelt nach der Pandemie auseinandersetzen müssen?
Kürzlich veranstaltete LHH eine virtuelle Gesprächsrunde mit einem Dutzend hochrangiger HR-Führungskräfte einiger unserer größten Kunden. Ziel des Treffens war es, die dringenden Probleme im Zusammenhang mit der Erneuerung und Umgestaltung der Belegschaft zu identifizieren. Viele offensichtliche Themen wurden angesprochen: die Auswirkungen virtueller Arbeit, der Druck zum Personalabbau, die Ungewissheit über den Zeitpunkt der Wiederaufnahme der Geschäftstätigkeit und die Frage, wie man die Mitarbeiter bei der Stange hält.
Der rote Faden, der sich durch all diese Themen zog, war jedoch die Kultur. Vor dem Ausbruch der Pandemie hätte sich eine Gruppe von CHROs wie diese auf Bereiche wie Talentmanagement, Führungsentwicklung und den globalen Fachkräftemangel konzentriert. Auch wenn diese Themen für die obersten Personalverantwortlichen immer eine wichtige Rolle spielen werden, ist das Bewusstsein für die Kultur gestiegen, insbesondere für die Schlüsselrolle, die sie bei der Definition der Aufgaben einer Organisation und der Art und Weise, wie sie diese wahrnimmt, spielt.
Die Fragen, die sich aus unserem virtuellen Treffen ergaben, waren aufschlussreich:
Wie kann ich meine Führungskräfte für den Wandel gewinnen, der notwendig ist, um auf den Druck der Pandemie zu reagieren?
Wie kann ich eine organisatorische Denkweise entwickeln, die die Belegschaft als erneuerbare Ressource betrachtet, die sich verändern muss, um zukünftige Chancen zu nutzen?
Wie kann ich sicherstellen, dass die Veränderungen, die ich jetzt einführe, auch in der Zukunft Bestand haben?
Einige Organisationen sind auf dem besten Weg, sich diesen Fragen zu stellen und sie zu beantworten, selbst unter dem zusätzlichen Stress der Pandemie. In der Vergangenheit haben viele Führungskräfte jedoch allzu oft den entscheidenden Zusammenhang zwischen Kultur und Erfolg übersehen. Wir haben Initiativen eingeführt, um bessere Führungskräfte aufzubauen, Karrieren zu entwickeln und Lernmöglichkeiten zu schaffen, aber oft die Unternehmenskultur vernachlässigt, die notwendig ist, um sicherzustellen, dass diese Bemühungen dauerhaft und sinnvoll sind.
Diese Diskrepanz wurde in einer von LHH in Zusammenarbeit mit HR.com durchgeführten Forschungsumfrage aus dem Jahr 2018 deutlich, die einen aussagekräftigen Einblick in die Art und Weise bietet, wie Unternehmen die Umgestaltung ihrer Belegschaft angehen. Unsere Umfrage, in der die Erkenntnisse von mehr als 1.200 Personalfachleuten aus 20 Ländern und einem breiten Spektrum von Branchen erfasst wurden, ergab, dass die Technologie zwar häufig als Katalysator für die Transformation angesehen wird, die Kultur jedoch der Faktor ist, der über den Erfolg entscheidet.
So nannten beispielsweise fast sechs von zehn Befragten "Fortschritte in der digitalen Technologie" als treibende Kraft für die notwendige Umgestaltung der Belegschaft. Das ist an und für sich nicht überraschend, denn mit dem rasanten Wachstum von Lösungen, die auf KI und maschinellem Lernen basieren, versuchen wir alle, die Macht der neuen Technologien zu nutzen. In wettbewerbsintensiven Branchen möchte niemand bei der Anwendung der besten verfügbaren neuen Tools zurückbleiben.
Allerdings gaben 54 % der Befragten an, dass die Kultur das größte Hindernis für die Weiterentwicklung der Belegschaft darstellt. Das macht in vielerlei Hinsicht Sinn. Obwohl die Anschaffung und der Einsatz neuer Technologien komplex sein können, ist es eigentlich einfacher, eine neue Unternehmenskultur zu entwickeln und einzuführen. Im Zusammenhang mit der Transformation der Belegschaft sind Kultur und Technologie eng miteinander verknüpft. Unabhängig davon, wie leistungsfähig die Technologie ist, muss die Denkweise Ihrer Mitarbeiter mit den Unternehmenszielen übereinstimmen. Wenn dies nicht der Fall ist, kann es passieren, dass sich die Mitarbeiter gegen die eingeführte Technologie wehren.
Auch andere in der Umfrage genannte Hindernisse unterstützen den Gedanken, dass die Kultur letztlich über den Erfolg der Transformation entscheidet. Nach allgemeinen Bedenken hinsichtlich der Kultur waren die nächsten beiden am häufigsten genannten Hindernisse ein Mangel an Disziplin bei der Herangehensweise des Unternehmens an Veränderungen und mittelmäßige Führungskräfte, die nicht zur Verantwortung gezogen werden. Beide sind eng mit Fragen der Kultur verbunden.
Der Zusammenhang zwischen Kultur und Personalumbau scheint klar zu sein, auch wenn die Lösungen für eine Organisation, die unter einer schwachen oder schlecht definierten Kultur leidet, es nicht sind. Wie in der LHH CHRO-Runde deutlich wurde, haben selbst die besten Personalverantwortlichen Schwierigkeiten, Antworten zu finden, wie die Kultur auf Vordermann gebracht werden kann.
Es gibt einige Best Practices - übergreifende Grundsätze für eine starke und zielgerichtete Kultur, die von erfolgreichen Unternehmen übernommen wurden -, die es wert sind, untersucht zu werden.
Machen Sie Ihr Unternehmen unzerbrechlich (antifragil)
In seinem bahnbrechenden Buch aus dem Jahr 2012 prägte der Wissenschaftler und Autor Nassim Nicholas Taleb den Begriff "Antifragilität" oder Unzerbrechlichkeit, um ein Phänomen zu beschreiben, bei dem ein System, ein Organismus oder eine Organisation aufgrund von Schocks, Unbeständigkeit, tiefgreifenden Fehlern oder Angriffen gedeiht. Im Gegensatz zu Resilienz und Robustheit geht Taleb davon aus, dass Organisationen Antifragilität zeigen, wenn sie schnell aus den aktuellen Bedingungen lernen und sich so anpassen können, dass sie aus der Volatilität einen Vorteil ziehen können.
In vielerlei Hinsicht ist diese Sichtweise heute relevanter denn je, da Unternehmen in einer von Pandemien geprägten Welt ihren zukünftigen Kurs festlegen. Schnelles Lernen und Scheitern, Anpassung an die Gegebenheiten, Erkennen von versteckten Chancen in der Not: Es gibt viele Beispiele dafür, dass Unternehmen, die am Rande einer Katastrophe standen, wieder auf die Beine kamen, größer und besser als zuvor.
Wie Toyota. Im Jahr 2009 wurde der japanische Automobilhersteller von der größten Rückrufaktion in der Geschichte der Automobilherstellung und von Problemen in der Lieferkette erschüttert, die das Unternehmen in seinen Grundfesten erschütterten. Im Jahr 2013 war Toyota jedoch größer und profitabler als vor den Rückrufaktionen. Die Verantwortlichen des Unternehmens führten dies auf eine Unternehmenskultur zurück, in der die Mitarbeiter im gesamten Unternehmen zu einer schnellen Problemlösung angehalten wurden. Die Produktions- und Lieferketten wurden in Ordnung gebracht, Vertrieb und Marketing gaben dem Unternehmen ein neues Image, und die Zukunft war wieder rosig.
Integrieren Sie Verantwortung in Ihre Unternehmenskultur
Im August 2008 entdeckte Maple Leaf Foods - ein jahrhundertealtes kanadisches Fleisch- und Lebensmittelunternehmen - einen Ausbruch eines tödlichen Bakteriums in einem großen Verarbeitungsbetrieb in Toronto. Bevor alle verdorbenen Produkte zurückgerufen werden konnten, erkrankten 57 Personen schwer, von denen 22 später starben. Für das altehrwürdige Unternehmen war dies ein Albtraumszenario, das zu seinem Untergang hätte führen können. Hier kommt der Präsident von Maple Leaf Foods, Michael McCain, ins Spiel. In den Stunden nach dem Rückruf der Lebensmittel übernahm McCain eine führende Rolle, indem er nicht nur die Fehler einräumte, die das Unternehmen seiner Familie bei der Leitung des Werks in Toronto gemacht hatte, sondern sich auch von ganzem Herzen und vorbehaltlos für die Todesfälle und Krankheiten entschuldigte, die darauf folgten.
In einer Reihe von E-Mails an alle Mitarbeiter des Unternehmens, die später in den Medien veröffentlicht wurden, weigerte sich McCain, die Schuld auf staatliche Vorschriften oder Lebensmittelinspektoren zu schieben, und übernahm im Namen des Unternehmens die Verantwortung. In einer Notiz teilt er den Mitarbeitern sogar mit, dass er sich weigerte, sich mit den Anwälten des Unternehmens zu treffen, bevor er sich öffentlich äußerte, weil "sie den Leuten raten, keine Verantwortung zu übernehmen".
McCains persönliches Verantwortungsbewusstsein wird heute als einer der Hauptgründe dafür angesehen, dass das Unternehmen seiner Familie die Krise um die verseuchten Lebensmittel überlebt hat und weiterhin wächst und gedeiht. Noch heute werden McCain und andere Führungskräfte seines Unternehmens gebeten, an Wirtschaftshochschulen auf der ganzen Welt vor Studenten über das Wesen der persönlichen und organisatorischen Verantwortung zu sprechen.
Sorgen Sie dafür, dass Elvis im Gebäude ist
Bono, der kultige Leadsänger von U2, hat als Philanthrop vor allem deshalb Erfolg, weil es ihm gelingt, die größten und mächtigsten Führungspersönlichkeiten der Welt für sich zu gewinnen und sie dann davon zu überzeugen, eine Reihe von wohltätigen Zwecken zu unterstützen. Bono setzt nicht nur auf seine Berühmtheit, sondern hat im Laufe seines Lebens, in dem er immer wieder um etwas gebeten und abgelehnt wurde, seine eigene Theorie über Machtstrukturen und deren Veränderung entwickelt.
In dem 2005 erschienenen Buch "Bono" erzählt Bono der Journalistin Michka Assayas, dass er vor jedem Treffen mit einer neuen Organisation zwei Fragen stellt. Die erste lautet: "Wer kann das verhindern? Ich wollte die Leute treffen, die uns den Weg versperren können". Die zweite Frage lautete: "Wer ist hier der Elvis? In welchem Bereich ich auch immer war, ich wollte wissen, wer hier der Boss ist, wer der capo di tutticapi (der Change Agent) ist.
Um einen Wandel herbeizuführen und die Unterstützung innerhalb einer bestimmten Organisation zu kultivieren, so Bono, sei es wichtig, die Gegner zu entschärfen und gleichzeitig die Akteure des Wandels zu stärken.
Fazit:
Viele Unternehmen schrecken davor zurück, kulturelle Defizite anzusprechen, weil es sich um ein enormes Problem mit vielen beweglichen Teilen und keiner klaren und einfachen Lösung handelt. In einigen Fällen wird die Kultur nicht angesprochen, weil sie für das Unternehmen und ihre Führungskräfte unbequem ist. In beiden Fällen werden durch das Versäumnis, die Unternehmenskultur zu untersuchen und Schwachstellen zu beseitigen, nur die Verhaltensweisen und Einstellungen - Unreife und Unwissenheit - aufrechterhalten, die ein einzelnes Unternehmen daran hindern, besser zu werden.
Ein Unternehmen kann nicht nur durch eine Reihe von Prozessen definiert werden. Es ist auch eine lebendige, atmende Sache mit Überzeugungen, Emotionen und - manchmal - blinden Flecken, die seine Mitarbeiter zeigen. Der Wiederaufbau oder die Verjüngung der Kultur kann der erste Schritt zu einem leistungsfähigeren Unternehmen sein. Und wenn wir trotz der gegenwärtigen Schwierigkeiten so viel wie möglich aus den Beispielen der Vergangenheit lernen und die Lektionen auf künftige Herausforderungen anwenden, kann eine Krise eine ausgezeichnete Gelegenheit sein, eine Kultur aufzubauen, die auf Dauer angelegt ist.
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