Imperial Brands

Desarrollo de una capacidad de liderazgo global para dirigir una transformación ambiciosa

INTRODUCCIÓN

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Imperial case study

Introducción

Si Imperial quería tener una oportunidad de mantener su posición al frente de la industria, no bastaba con seguir el ritmo de un mercado cambiante, había que liderar el cambio. Debido a su tamaño, derivado de multitud de adquisiciones y una gran dispersión geográfica, el desarrollo empresarial no era consistente en todos los ámbitos. El desarrollo del liderazgo estaba reservado para la minoría de los líderes sénior. Para los demás, el desarrollo del liderazgo variaba o era prácticamente inexistente. Necesitaban desarrollar de manera urgente el liderazgo de forma coherente en todos los niveles para ayudar a impulsar la transformación de la empresa.

Transformación ambiciosa del liderazgo 

Posiblemente, los equipos de liderazgo y desarrollo más experimentados se inquietarían ante el siguiente reto: tomar las riendas de una empresa con sede en 40 países, con aproximadamente 30.000 empleados, en la que se hablan unos 10 idiomas, y diseñar y aplicar un marco de desarrollo de liderazgo global cuando el negocio estaba pasando por la mayor transformación de su historia, completamente desde cero. 

 

Sin embargo, esta es la nada envidiable tarea que asumió el equipo de Imperial en 2017.

 

Tras establecer nuevas expectativas de liderazgo, lograron una rápida adaptación global y comenzaron a desarrollar un ambicioso programa internacional destinado a «democratizar» el aprendizaje y aumentar el acceso al desarrollo y crecimiento que tanto necesitaban los 2.000 líderes de Imperial repartidos por todo el mundo.

Diseño, oferta y desarrollo de la capacidad de liderazgo

Mediante la colaboración con expertos internacionales en el desarrollo del liderazgo, LHH lanzó el mensaje para garantizar un diseño de programa basado en las prácticas recomendadas y el conocimiento independiente, todo ello adaptado a los valores y objetivos de Imperial. El equipo creó un programa de desarrollo del liderazgo inclusivo con talleres online y presenciales:

• Un portal desde el que poder acceder a todos los recursos de desarrollo del liderazgo con facilidad, disponible en 9 idiomas.

• Un conjunto de 9 módulos de aprendizaje digital desarrollados internamente.

• Acceso a cursos online de Harvard de liderazgo de equipos.

• Talleres de desarrollo de habilidades y competencias necesarias para desarrollar un buen liderazgo.  independiente para aquellos que lideran empleados, «Atrévete a liderar», y otra ruta para los que lideran a mánagers, «Inspira para liderar».

 

Adopción global 

El programa fue promovido por un miembro del equipo de OPEX y el director comercial de Blu e impulsado por un grupo de trabajo internacional para garantizar que abordara los principales problemas del negocio ahora y en el futuro. Cada programa cuenta con un líder sénior local que avala el nivel de criticidad del negocio y orienta a los demás líderes durante su proceso de desarrollo. El negocio ha visto el valor, puesto que muchos han decidido pagar por la formación con su presupuesto local.

Resultados duraderos

Para Imperial, fue importante garantizar que el programa pudiera ser accesible y asequible para todos líderes. En un mercado típico, esto ha resultado en una reducción del 83% de los costes respecto a llevar a cabo un programa de desarrollo del liderazgo con un proveedor local. Esta coherencia, en línea con la estrategia y los comportamientos de la organización, tiene un valor incalculable en un negocio global donde Imperial cuenta con más de 200 líderes desempeñando tareas internacionales en todo momento.

Las ventajas para el negocio y los participantes han quedado de manifiesto:

• La satisfacción de los alumnos ha aumentado del 56% al 85% —un aumento de casi el 30%—, y los costes generales han disminuido 10 veces.

• Los resultados empresariales han mejorado año tras año a pesar de un contexto del mercado, lleno de retos y cambios, que Imperial ha sabido implementar internamente con el objetivo de preparar a la organización para el futuro.  Los ingresos netos aumentaron un 2,1%, hasta los 7.700 M£.

• Tras finalizar estos programas, los mánagers directos confirman el éxito de las medidas adoptadas: el 43% ha dado proyectos adicionales, más responsabilidades o ascensos a los miembros del equipo.

• Hasta el momento, se han llevado a cabo 23 programas de desarrollo del liderazgo en 11 países, para más de 240 líderes, y hay previstos muchos más, pasando por EE. UU., Alemania, Oriente Medio y África.

Los comentarios acerca del programa por parte de participantes, mánagers y stakeholders también han sido positivos:

• «Me alegra mucho que Imperial Brands haya invertido en el desarrollo de mi liderazgo y espero poder hacerle justicia», Georgina Cava, toxicóloga sénior del área de administración de productos

• «Para los miembros de mi equipo que han participado en este programa, este nivel de dirección sénior, así como la dirección de mánagers, es bastante nuevo. He observado el modo en como maduran y se valen por sí mismos como líderes de confianza para esta organización. Su experiencia ha sido muy positiva. Me han comentado que es el mejor curso en el que han participado en toda su carrera profesional, sin duda», Joe Thompson, director del grupo de ciencia

• «Este es el nuevo mundo. Tenemos un pasado en la industria tabacalera del que estar orgullosos, pero ahora estamos centrados en el futuro. Eso requiere nuevas habilidades y formas de trabajar diferentes, y creo que cursos de este tipo ayudan a realizar este proceso», Grant O'Connell, director del área de asuntos científicos.

•  «Los comentarios de todos los participantes de los programas de desarrollo del liderazgo han sido fantásticos. Stakeholders de toda la organización han observado un verdadero cambio en los comportamientos de los líderes. Los propios empleados dicen tener mucha más confianza y ser capaces de lidiar con los retos derivados de su actividad cotidiana. Asimismo, sus líderes nos dicen que ahora pueden permitirles asumir más responsabilidades y lograr el cambio de comportamiento que queremos para nuestra estrategia de 2025». – Neal Harris, director global del área de liderazgo y aprendizaje

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