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Cuatro principios para crear un equipo que convierta ideas en realidad

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Muchas personas en todo el mundo se han sentido conmocionadas por el estancamiento y la incertidumbre que ha paralizado las negociaciones del Brexit entre Gran Bretaña y la Unión Europea.

Ricardo Vargas no es una de ellas. Como Director ejecutivo de Brightline Initiative, un grupo de expertos que depende del Project Management Institute, Vargas ha pasado la mayor parte de su vida profesional estudiando la brecha entre las ideas y la ejecución de las mismas. Vargas considera al Brexit como un ejemplo clásico de no encontrar las formas y los medios para llevar a cabo una idea.

 «Me di cuenta enseguida de que iba a haber problemas con el Brexit», comentó Vargas en una entrevista. «No soy británico y respeto el derecho del pueblo británico a decidir su propio futuro. Pero votaron por algo, una idea, sin un plan concreto para lograrlo» 

«Las personas convierten las ideas en realidad. Son la materialización de la estrategia»

Ricardo Vargas, Director ejecutivo, Brightline Initiative

 

 

La lista de cuestiones no resueltas en el debate del Brexit es larga y compleja. «Los detalles del debate del Brexit son únicos, pero la principal dinámica en el trabajo refleja un desafío al que muchos países y empresas se enfrentan al tratar de trazar un camino hacia el futuro», señaló Vargas. «Entre una idea y su ejecución, la mayoría de las empresas se enfrentan a una enorme brecha. La mayoría de las personas simplemente no se concentran en la necesidad de cerrar esta brecha. Se trata de una desconexión masiva entre la estrategia y la gerencia».

En Brightline, Vargas y la coalición de empresas, incluida LHH, que contribuyen a la reflexión e investigación de Initiative, se han comprometido a encontrar las mejores prácticas para cerrar la brecha existente en la ejecución de las ideas. Una y otra vez, este trabajo ha llegado a la misma e importante conclusión: para ejecutar una gran idea, las empresas deben contar con el personal y la cultura empresarial adecuados.

En gran medida, la mayoría de las empresas centran la mayor parte de su energía y talento en crear la siguiente gran idea, en lugar de calcular los recursos o el modelo operativo necesario para llevar a cabo esas ideas, comentó Vargas. Y lo que es más preocupante, la mayoría de las empresas no forma al personal para que tenga las habilidades y mentalidades adecuadas para prosperar en una atmósfera de transformación constante y para construir los puentes entre las ideas y la ejecución de las mismas, agregó.

Vargas señaló que, a pesar de ser reconocido como el recurso más importante que cualquier empresa puede poseer, el personal es con frecuencia el activo menos aprovechado. Esto sin duda es un problema porque, en última instancia, las personas formarán el vínculo entre el diseño de la estrategia y su ejecución.

«Las personas convierten las ideas en realidad», dijo Vargas. «Son la materialización de la estrategia. Necesitamos comprender mejor a nuestro personal y cómo se relacionan entre sí si queremos cerrar esta brecha».

Es un concepto bastante simple, pero la mayoría de las empresas están haciendo un trabajo lamentable a la hora de preparar a su personal para el desafío que supone el cambio.

«Nuestra investigación ha demostrado que el 80 por ciento de los trabajadores del mundo actual necesitan reciclarse y reestructurarse a nivel cultural para poder hacer frente a una transformación constante», dijo Vargas. «Se trata de un gran reto para todos, y va a requerir que repensemos todos los aspectos del proceso y la cultura».

Para ayudar a las empresas a superar los retos futuros y crear la plantilla que necesitan para cerrar la brecha entre las ideas y la ejecución, los miembros de la coalición de Brightline han redactado el documento «People Manifesto» (Manifesto del personal). El manifiesto es una breve lista de los principios e ideas que necesitan establecer las empresas para tener éxito en los retos futuros.

 

Énfasis excesivo en el liderazgo

La mayoría de las empresas comprenden la importancia del liderazgo, dijo Vargas. Todo el mundo necesita un tipo de trabajador que pueda hablar de manera convincente sobre el cambio y actuar como modelo para nuevos comportamientos. Sin embargo, se pone menos énfasis en aprender cómo realizar ese seguimiento de manera efectiva. Vargas dijo que ninguna empresa cuenta con personal que esté en su totalidad preparado o capacitado para liderar. Las empresas deben ayudar a sus empleados a aprender a ser seguidores eficaces, en lugar de tratar de formarles a todos para ser líderes. Podemos hacerlo enfatizando el valor de ser un seguidor efectivo.

 

La colaboración es clave, pero no lo es todo

Todo el mundo comprende que para alcanzar el éxito se requieren equipos de personas que puedan, cuando sea necesario, trabajar juntas en equipo. En el mejor de los casos, los equipos eficaces ayudan a romper los silos, mejorar la diversidad en el proceso creativo y generar resultados mucho mejores de los que puede lograr una sola persona.

Pero, según el Manifiesto del personal, no todas las iniciativas requieren una dinámica de equipo. A veces, es mejor que la gente trabaje de forma independiente. Cuando sea el momento adecuado, debemos dar a las personas la autoridad necesaria para tomar decisiones e impulsar la ejecución por su cuenta, dijo Vargas.

 

La cultura se desarrolla, no se construye

La cultura es un elemento clave de toda estrategia, pero no se puede construir utilizando un plan o una lista de verificación. Se trata de un elemento vivo y dinámico que se crea a partir de la reacción química entre los comportamientos y las respuestas del personal. Aunque la cultura en sí no puede crearse de la nada, se desarrollará a partir de la creación de un sentido compartido de propósito y confianza entre los trabajadores. Estos son los componentes básicos de una cultura efectiva.

 

Las personas actúan en su propio interés

Incluso cuando hay un sentido de propósito compartido, las personas siguen siendo individuos con sus propios intereses, motivaciones y tolerancias. Esto significa que incluso cuando han aceptado la noción de que el cambio es un interés colectivo para todos, las personas pueden resistirse, especialmente si el coste del cambio es demasiado alto para que lo acepte una sola persona.

Vargas afirma que las empresas deben ser explícitas sobre las consecuencias de resistirse a nuevos comportamientos y cuestionar o rebelarse contra el cambio al seguir adoptando viejas formas de trabajo. Las empresas deben aceptar que no todos los trabajadores harán la transición, agregó Vargas.

 En última instancia, el Manifiesto del personal es el esfuerzo de Brightline para ayudar a las empresas a comprender que la gestión del comportamiento humano es la clave para salvar la brecha entre las ideas y la ejecución de las mismas, pero algunas de las prácticas actuales de gestión de personal son limitadas, dijo Vargas.

«Necesitamos comprender cómo reacciona la gente cuando se enfrenta a un cambio y, por lo general, no resulta obvio», dijo. «Las empresas que tienen éxito en el cambio son las que lo comprenden y toman medidas para manejar ese comportamiento. Un punto clave será comprender que lo que se necesita es una alineación entre los intereses de una empresa y los intereses de las personas. Si se logra esa comprensión, el límite es el cielo».

 

 

Acerca de Brightline Initiative

 Brightline Initiative es un grupo de expertos del Project Management Institute (PMI) que colabora con importantes empresas internacionales y que se dedica a ayudar a los ejecutivos a salvar la costosa e improductiva laguna entre el diseño de estrategias y su entrega. LHH es miembro activo de la coalición, junto con Boston Consulting Group, BMS, Agile Alliance y Netease, así como colaboradores académicos de la Universidad de Tokio, la Universidad Técnica de Dinamarca, el MIT y la Universidad de Duke. Más información sobre Brightline.

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