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Cultura Organizativa: la verdadera razón del fracaso en la Tranformación

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Una nueva generación de máquinas—y el machine learning—pueden impulsar la transformación del personal. No obstante, que no quepa la menor duda: la cultura organizativa determinará el éxito de la transformación.

Con bastante frecuencia las compañías pasan por alto los problemas culturales al enfrentarse al desafío de la transformación. El foco se sitúa casi siempre en la última novedad (tecnología digital, inteligencia artificial, aplicaciones de machine learning…), en definitiva en las cosas que cambiarán el cómo y el qué hacemos en el lugar de trabajo.

Pero, ¿qué ocurre con la capacidad de la organización para absorber la transformación? ¿Están los líderes preparados para comprender la transformación? ¿Cuentan los empleados con la mentalidad y la agilidad necesarias para enfocarse en una forma completamente nueva de trabajar?

En nuestro estudio reciente junto con HR.com, encuestamos a más de 1.228 profesionales de RRHH de prácticamente todos los sectores en más de 20 países, para identificar cuáles son los factores externos que más frecuentemente afectan a la transformación del personal. No es de extrañar que el 70 por ciento de los encuestados afirmara que los avances en la tecnología digital son los que desencadenan la necesidad de redefinir sus equipos. Sin embargo, el foco se desplaza de las máquinas a la cultura tan pronto como se pregunta por las fuerzas que dificultan una transformación exitosa.

De hecho, el 54% de los encuestados menciona la cultura como el único gran obstáculo para el éxito de la transformación. Para apreciar realmente esta cifra, y por qué puede ser tan importante para las iniciativas de transformación, debemos profundizar en el significado de cultura.

La cultura organizativa está formada por las creencias, conductas y actitudes de todos los empleados de la empresa, a todos los niveles. Una organización demuestra su cultura en la forma de hacer las cosas, de establecer las prioridades y en la forma en que las personas trabajan entre sí.

Una buena cultura organizativa se manifiesta a través de la responsabilidad de los líderes y la claridad con que éstos comunican las expectativas organizativas, así como el entusiasmo con que los empleados ejecutan dichas expectativas. Las culturas positivas se encuentran en entornos de trabajo alentadores y respetuosos. Un indicador clave del estado de la cultura lo encontramos en la proactividad de sus empleados para recomendar su empresa a amigos que buscan trabajo.

Una cultura negativa también es bastante fácil de detectar. El conflicto está en todas partes y los empleados desconfían del liderazgo a todos los niveles. El ambiente general en el trabajo puede ser tóxico y el acoso y la intimidación pueden ser habituales. Y lo que es peor, los líderes sénior se guardan para sí la información sobre estrategia empresarial y los empleados se sienten inseguros sobre por qué hacen lo que hacen.

Modificar una cultura defectuosa puede ser una tarea ingente; tanto que muchas organizaciones tienen miedo de abordarla directamente. Sin embargo, hay algunas medidas básicas que pueden ayudar a aligerar la tarea.

 

Crear agentes de cambio

Cuando surge la cuestión del cambio cultural, se produce tensión entre los que quieren orientar la empresa hacia una nueva dirección y los que se aferran a la forma antigua de hacer las cosas. Es fundamental que todos comprendan los motivos que se esconden detrás del cambio y el papel de cada persona en la transformación de la cultura.

En niveles superiores, los líderes ejecutivos son los principales responsables de impulsar la transformación. Además de la comunicación eficaz sobre el carácter de la transformación, los líderes sénior también deben identificar a aquellas personas que pueden luchar por la causa de la transformación.

Son las personas que difundirán el mensaje de transformación y tendrán un papel fundamental a la hora de convencer a otros para que participen en los cambios que se producirán. Dichos ‘influencers’ mantendrán informadas a las demás personas de la empresa sobre el desarrollo de la transformación y al mismo tiempo ofrecerán un canal para formular preguntas y hacer comentarios. Ayudarán además a eliminar la ambigüedad, que es uno de los principales obstáculos para una transformación eficaz.

Los agentes del cambio necesitarán información precisa sobre la transformación para poder responder a las posibles preguntas, así como la habilidad para transmitir esta información eficazmente. Las personas afrontan el cambio a diferentes velocidades, por lo que los líderes deberán ser pacientes, empáticos y abiertos, así como esforzarse realmente por escuchar y entender la forma en que sus equipos reaccionan a los cambios.

 

Crear una cultura de Responsabilidad

La creación de una cultura de Responsabilidad debe empezar desde el nivel directivo. En los casos en los que la transformación fracasó, con frecuencia no había ningún mecanismo que garantizara que los líderes fueran los responsables de lograr resultados.

En dichas ocasiones, los líderes no consiguieron entablar conversaciones difíciles. No abordaron el mal rendimiento, no tuvieron en cuenta los sentimientos y comentarios de sus empleados ni hicieron un seguimiento de los problemas que surgieron durante la transformación. En organizaciones con falta de responsabilidad, las iniciativas de transformación pueden tardar más de lo previsto y producir menos cambios significativos. En resumen, una falta de responsabilidad o ‘accountability’, combinada con los retos de aprender nuevas formas de hacer las cosas, puede dinamitar los plazos establecidos.

Independientemente de los motivos que impulsen su transformación, desde la introducción de nuevas tecnologías, la reinvención de los equipos o la evolución de la estrategia empresarial para satisfacer las nuevas necesidades de los consumidores, es poco probable que logre sus objetivos si ignora la necesidad de una responsabilidad plena por parte de aquellos que impulsan la transformación.

 

Crear una hoja de ruta

Para determinar si su cultura puede favorecer una iniciativa de transformación, en primer lugar es importante definir la cultura actual y comentar o debatir sobre qué prácticas, conductas y funciones deben modificarse.

Para hacerlo, debe realizar un autoanálisis sin miedo. Anime a los líderes sénior a ser lo más sinceros posible sobre la cultura existente, qué funciona, qué no y qué debe abordarse antes de llevar a cabo la transformación.

Deberá saber cuál es la visión que tienen los empleados sobre la organización y las personas que la lideran, si la organización sigue o no los valores que defiende y qué aspectos de la cultura actual pueden inhibir el crecimiento y la innovación que deben acompañar necesariamente a la transformación.

Según nuestra experiencia, existen 15 características culturales clave que son frecuentes en las organizaciones que han logrado tener éxito en la transformación. Se ha observado que esta lista es común en diferentes industrias y sectores.  (Descarga el estudio completo haciendo click aquí)

 

En resumen

Al desarrollar una estrategia de transformación, es importante definir siempre su cultura actual y cómo quiere que sea en el futuro. Empodere a aquellos que asumirán responsabilidades y establezca expectativas claras y objetivos medibles. Pida a sus empleados que le den su opinión y hágales saber que son escuchados. Revise los resultados con regularidad y aborde las carencias a medida que aparezcan. Eso sí, no se olvide de reconocer y celebrar los logros conseguidos a lo largo del camino.

El éxito de la transformación no es cuestión de suerte. No es algo orgánico que se produzca por sí solo. Requiere de una exhaustiva atención a los detalles y una meticulosa planificación. Y empieza con una evaluación honesta y exhaustiva de la cultura.

 

 

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El poder de las personas: catalizador de la transformación

 

 
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