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La visión del CHRO: la transformación de GE Healthcare desde primera línea

Charles de Sabran & Joanne Layne Artículo 2 min

Brian McGarvey, líder de recursos humanos para EEUU y Canadá en GE Healthcare, se enfrentaba a uno de los proyectos más ambiciosos que su empresa había emprendido. ¿Cómo mantener a sus empleados comprometidos mientras la compañía se transformaba ante ellos?

 

Era la primavera de 2018 y se le pidió a McGarvey, un empleado de toda la vida de General Electric, que se uniera a un equipo direcitivo que lideraría uno de los proyectos más ambiciosos que su empresa había emprendido: GE Healthcare se convertía en una compañía independiente.

Describir el reto como desalentador es quedarse muy corto. Con más de 50.000 empleados operando en países de todo el mundo, GE Healthcare es ya una de las organizaciones más conocidas e innovadoras del mundo en el sector de la atención médica y seguirá siendo un gran jugador en el futuro.

Pero coger una unidad dentro de GE y forjar todos los sistemas internos necesarios para convertirla en una entidad totalmente independiente, separada de la "nave nodriza" GE, era un desafío importante.

McGarvey había estado en GE toda su carrera, y durante este tiempo se había involucrado profundamente en la cultura icónica de la compañía. A pesar de que un GE Healthcare independiente sería un producto obvio de esa cultura, a McGarvey le preocupaba si el negocio estaba listo o no para este cambio.

Sin embargo, no tardó mucho en darse cuenta de que, por más desalentador que pareciera el proyecto, también era una oportunidad única en la vida. Fue un momento difícil para GE, ya que evolucionó rápidamente para cumplir con todos los nuevos desafíos del mercado. En la transformación de GE Healthcare había mucho en juego y McGarvey quería un asiento en primera fila.

“Mientras pensaba en las más de 50.000 personas involucradas y en la operación en sí, me iba dando cuenta de que quería estar en la junta directiva para tener esa conversación. Necesitaba formar parte de esto "

 

McGarvey aportó que el primer y más urgente aspecto de la transformación sería ayudar a los empleados de Healthcare a mantener su compromiso con sus tareas principales, aunque la compañía estuviera cambiando.

"Salvaguardar el valor del negocio era lo más importante a lo que podía dedicar mi tiempo, lo que significaba concentrarme en garantizar que nuestros equipos ganasen en el mercado actual mientras formábamos una nueva compañía independiente", dijo McGarvey.

Este proceso también ha resultado ser un inmenso desafío personal. McGarvey comentaba que, como muchos profesionales de recursos humanos, no siempre se tomaba el tiempo suficiente para averiguar exactamente cómo GE hacía las cosas. Se dio cuenta de que sería imposible ayudar a liderar una transformación si no se tenía una comprensión cercana y completa sobre cómo se hacían las cosas y cómo se diseñaban los servicios.

"Esta curiosidad es algo en lo que continúo dedicando mi tiempo, ya que se trata de cómo tomamos las decisiones" correctas "en lugar de celebrar el hecho de que se tomó una decisión", dijo. Todos hablamos de tener una silla en la mesa, pero cuando llegamos allí, ¿conocemos realmente cómo se hacen las cosas desde el diseño hasta la fabricación pasando por el trato con nuestros clientes? Si realmente queremos estar involucrados en el liderazgo del cambio, tenemos que controlar esas cosas ".

Pero la evolución de una unidad operativa a una entidad independiente no fue el único desafío de transformación al que se enfrentó la empresa. Al mismo tiempo, todo el sector se estaba transformando.

"Hemos tenido que anticiparnos al hecho de que nuestros competidores están tratando de parar el modelo de negocio. "Desde nuestro puesto en la mesa ", como profesionales de Recursos Humanos, estamos tratando de focalizarnos en llevar la oferta a nuestros clientes", dijo.

McGarvey asegura haber aprendido muchas lecciones importantes en los últimos seis meses de transformación. La principal es que incluso los líderes de recursos humanos necesitan ayuda. Comentaba con demasiada frecuencia que los CHRO (Chief Human Resources Office) están centrados en apoyar a otros y olvidan que también necesitan cuidarse a sí mismos. Al darse cuenta de esto, McGarvey reveló haber establecido algunos límites en su jornada laboral para asegurarse de tener tiempo para él y para su familia.

Por ejemplo, dedica dos horas por día, de 5 PM a 7 PM, para estar con su familia. La transformación es tan exigente que, le preocupaba no poder ver crecer a su hija. Entonces, dejó claro a todos que durante esas dos horas cada noche, él estaba fuera de la red.

Comentó además, que su esposa Jessica y su hija Eloise lo ayudaron a centrarse, y que el tiempo con ellos nunca podría ser negociable.

"Un coach me dijo una vez que siempre estaba tratando de permancer activo, siempre tratando de hacer 10 cosas a la vez". “Me dijo que en realidad podía dar más a mi trabajo y más a mi familia, si separo estas cosas y busco tiempo para ambas. Quiero ser un buen esposo y padre, y esta fue mi manera de proteger ese valioso tiempo con ellas".

Incluso con la transformación aún en desarrollo, McGarvey aseguró que la compañía había respondido de manera dramática. "La determinación de la compañía, la calidad de nuestra gente y el incansable esfuerzo por cumplir el objetivo es más evidente hoy que en cualquier momento de mi carrera, lo que me da confianza de que tendremos éxito", señaló.

“Este es un momento emocionante pero un tanto aterrador para todos nosotros. Una de mis responsabilidades es trabajar con los líderes de la empresa y hacerles confiar en que vamos a superarlo. Solo así es posible transmitir confianza a las personas. Sin duda estarán menos ansiosos y más entusiasmados con lo que el futuro tiene por delante ".

 

 

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