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Cómo logra una gran empresa que el cambio constante forme parte de su cultura

Joanne Layne Artículo 3 min

A muchas empresas les gusta hablar de que el cambio constante se ha convertido en la nueva normalidad. Pocas compañías practican lo que predican más que Intelsat.

Uno de los principales proveedores de comunicación por satélite del mundo, Intelsat, cuenta con una dilatada trayectoria siendo una de las empresas más pioneras del sector. na empresa que siempre está cambiando, evolucionando e innovando para aportar valor a sus clientes.

«Trabajamos en una industria que cambia con mucha rapidez», comenta Angela Galyean, VP de Recursos Humanos de Intelsat. «Al igual que sucede en muchas organizaciones, no todas las personas se sienten cómodas con el cambio. Pero el último mensaje de nuestro Director Stephen Spengler dejó claro que navegar en ese cambio debe ser la nueva norma si queremos satisfacer las necesidades de nuestros clientes. Para poder mantener el éxito, debemos cambiar constantemente».

El valioso pasado de Intelsat es un testimonio de los beneficios que obtienen las empresas que gestionan bien el cambio. El origen de la empresa se remonta a hace más de medio siglo, cuando era conocida como Organización Internacional de Telecomunicaciones por Satélite, un consorcio intergubernamental global que lanzó el primer satélite comercial de comunicaciones en órbita geosincrónica en el año 1965.

Ese satélite, el Intelsat 1, recibió el acertado apodo de «el Pionero». Y por una buena razón. El Intelsat 1 facilitó la primera transmisión de televisión en directo de un amerizaje de naves espaciales, difundiendo las imágenes del amerizaje de Gemini 6 en diciembre de 1965 a todo el mundo . Cuatro años más tarde proporcionó el primer contacto de comunicación directo e instantáneo entre Europa y América del Norte, incluidas las transmisiones de televisión, teléfono y fax.

Sin embargo, si hay algo que tenemos claro con respecto a ser pioneros en cualquier tecnología, es que la condición de la «innovación» puede ser efímera si no estamos dispuestos a transformarnos. Esa es la idea la que impulsa a Intelsat en la actualidad.

Privatizada en 2001, Intelsat ha trabajado diligentemente para pasar de ser una empresa que esencialmente vendía tiempo con su flota de satélites a ser una potencia que diseña y administra servicios de comunicación junto con sus clientes, que son las principales emisoras de medios de comunicación del mundo, operadores de redes fijas y móviles y los principales proveedores de servicios que ofrecen conectividad de banda ancha a buques de transporte, cruceros, aviones, con clientes gubernamentales como el Departamento de Defensa y las Fuerzas Aéreas de los Estados Unidos de América.

La transformación comenzó hace cuatro años cuando la empresa trasladó sus oficinas administrativas de Washington, D.C. a McLean, Virginia. El proceso se aceleró todavía más cuando Stephen Spengler fue nombrado Director General en un período en el que tanto Intelsat como la industria de las comunicaciones estaban atravesando un período de intensa interrupción. Los modelos de negocio de los clientes de banda ancha y de los medios de comunicación estaban evolucionando rápidamente para satisfacer las cambiantes demandas de consumo de contenidos y datos de espectadores y abonados.

Realizar un traslado en la zona de D.C. podía ser un gran desafío. Para preparar a los empleados para el traslado, los cambios en los desplazamientos y un espacio de oficina más abierto y colaborativo, el departamento de Recursos Humanos de Intelsat se embarcó en una agresiva estrategia de comunicación interna para ayudar a facilitar la transición, no solo en la sede de McLean, sino en todo el mundo.

Para asegurar una transición sin problemas, la empresa creó un sitio web interno a través del cual los empleados podían acceder fácilmente a la información sobre los cambios que se estaban produciendo. Se publicaban actualizaciones a diario, reforzadas por mensajes del Director Ejecutivo de Intelsat. El departamento de RR. HH. desplegó un «kit de herramientas de comunicación» para ayudar a los directivos a crear presentaciones, compartir información y recopilar comentarios y opiniones útiles de sus equipos.

«Compartimos tanta información y datos como pudimos, todo el personal, con todos  y cada uno de los cambios», dijo Galyean. «Antes trabajábamos en un entorno cerrado en el que muchos tenían sus propias oficinas. Ahora estamos en un entorno abierto y más colaborativo».

Al tiempo que cambiaba el entorno de la oficina, Intelsat reestructuró significativamente la empresa en torno a cuatro unidades de negocio para garantizar un mejor enfoque en las necesidades de sus clientes, que evolucionaban de manera vertiginosa. «La colaboración entre las diferentes funciones favoreció a una mayor transparencia y una estructura más ágil, permitiendo a las unidades de negocio actuar con mayor rapidez y decisión», comentó.

El cambio de los modelos de negocio para los clientes de Intelsat y la entrada de Intelsat en nuevos horizontes de crecimiento, también requería la evaluación de las habilidades actuales y futuras, necesarias para apoyar y hacer avanzar la visión estratégica a largo plazo de Intelsat.

«Fue como cambiar las llantas mientras todavía estábamos corriendo el circuito», dijo Galyean. «Fue duro para nuestro personal. No aumentamos nuestros recursos para facilitar la transformación. Tuvimos que planificar detenidamente el cambio. Fue emocionante y aterrador al mismo tiempo»

Para algunos empleados, el ritmo del cambio estructural y cultural fue difícil. Desde la perspectiva de RR. HH., Galyean comentaba que fue necesario que los directivos se reuniesen en persona con los empleados afectados, que escuchasen sus preocupaciones y les ayudasen a adaptarse a la nueva estructura y cultura. Los directivos también necesitaban reforzar la importancia de la necesidad de mantener el ritmo de trabajo para los clientes al mismo tiempo que se mantenía el enfoque en el proceso de transformación.

«La comunicación es fundamental cuando se trata de ejecutar una estrategia de transformación exitosa. No basta con que la dirección transmita el mensaje. Al principio, detectamos que la comunicación debía fluir dos niveles por debajo de nuestro equipo directivo para garantizar la transparencia, la comprensión y, lo que es más importante, conseguir la aceptación o la aprobación de los problemas desde el inicio, de modo que pudiéramos avanzar rápidamente para solucionarlos», dijo Galyean.

En general, Galyean revelaba que la transformación de la empresa ha llegado a un punto en el que ya se han puesto en marcha  muchos de los grandes cambios estructurales, y se está recuperando en cierta medida el nivel de confort en la empresa. Pero este nivel de comodidad va acompañado constantemente de otro mensaje importante.

«Queremos que nuestro personal comprenda que el cambio nunca termina», dijo Galyean. «Reforzamos constantemente esa idea. Si queremos seguir siendo una empresa innovadora, necesitamos que nuestro equipo entienda que el cambio nunca termina».

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