Ejecutivos en transición: las tres principales acciones que llevar a cabo en 2021

Una reciente encuesta de LHH en LinkedIn concluyó que el 47 % de las empresas que respondieron están planeando notables reformas en la alta dirección, de las cuales el 6 % predicen una “reforma total”. Menos de un tercio de las que respondieron no esperan ningún cambio en sus equipos de dirección ejecutiva.

John Morgan, director ejecutivo de LHH
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De todas las cosas que el fundador y director de Amazon, Jeff Bezos, ha logrado en su conocida trayectoria profesional, ninguna es tan importante como la retirada que hace poco anunció.

Bezos, con 57 años, no había dado ninguna señal de que fuera a alejarse de Amazon. La pandemia global y las restricciones económicas que la han acompañado han contribuido a que el mercado de comercio electrónico más grande del mundo se dispare hasta alcanzar nuevas cumbres.

Y sin embargo ahí estaba él, en los primeros días de febrero de 2021, confirmando al mundo que se retiraría a finales de este año para ocupar la presidencia ejecutiva de la empresa, pero pasando el testigo de la consejería delegada a Andy Jassy, responsable de Amazon Web Services.

Una sucesión ordenada, sin sobresaltos, incertidumbre ni recriminación. La retirada de Bezos fue tan limpia y eficiente como una entrega al día siguiente con Amazon Prime. Ojalá otras empresas pudieran emular este tipo de transición ejecutiva.

Un año antes, una serie de las empresas más importantes del mundo perdieron a los principales líderes de sus jerarquías. Algunos, como la consejera delegada de IBM, Ginny Rometty, y el consejero delegado de Ford, Jim Farley, lograron jubilarse de forma ordenada, avisando con varios meses de antelación y con sus sucesores ya elegidos.

Otros no fueron tan ordenados.

El consejero delegado de Disney, Bob Iger, asombró al mundo cuando en febrero de 2020 anunció que abandonaba su puesto de inmediato. Una reorganización a fondo de Disney concluyó con la salida abrupta del consejero delegado de Hulu, Randy Freer. 

Por su parte, Mandy Ginsberg, consejera delegada de Match (que posee las apps de citas Tinder y Hinge) renunció a su puesto de repente por problemas de salud, y Jim Murren dejó su trabajo de consejero delegado en MGM Resorts International con menos de un mes de aviso y sin haber encontrado sustituto.

Y todo eso sólo en 2020. Todo parece indicar que en 2021 podemos esperar un montón de salidas de ejecutivos experimentados, algunos ordenada y sistemáticamente, otros de forma más abrupta y desorganizada.

Una reciente encuesta de LHH en LinkedIn concluyó que el 47 % de las empresas que respondieron están planeando notables reformas en la alta dirección, de las cuales el 6 % predicen una “reforma total”. Menos de un tercio de las que respondieron no esperan ningún cambio en sus equipos de dirección ejecutiva.

¿Por qué algunos líderes y empresas llevan a cabo transiciones ejecutivas ordenadas mientras que otros no? Lo cierto es que la inmensa mayoría de las empresas experimentan tan pocas transiciones ejecutivas que pocas veces tienen la necesidad de esbozar un plan que cubra cualquier eventualidad, desde las retiradas planificadas hasta la salidas repentinas debidas a un mal rendimiento bursátil, al agotamiento personal o a preocupaciones de índole social.

Como Bezos y otros consejeros delegados han demostrado, un plan de transición ejecutiva completo es una parte esencial del plan de negocios de cualquier empresa. Una sucesión ordenada, incluso cuando hace falta una transición repentina, ayudará al equipo ejecutivo a ajustarse al nuevo liderazgo, proporcionará oportunidades para transferir conocimientos y potenciar en general la marca de la empresa a ojos de clientes, inversores y empleados. Los mejores planes de transición ejecutiva tienen que diseñarse conforme a las necesidades concretas de la empresa y de los ejecutivos involucrados. Sin embargo, las mejores prácticas —transparencia, colaboración y apoyo— son una constante.

Cree su equipo de transición

Un equipo de transición creado con antelación es la prioridad número uno para cualquier empresa que quiera garantizar una salida ordenada de sus ejecutivos, tanto si se trata de una sucesión madurada como de una repentina. Este es el grupo que se hará cargo de todos los aspectos de la transición, desde las negociaciones de finiquitos hasta la planificación de la sucesión y, cuando sea necesario, de las relaciones públicas para gestionar las comunicaciones externas.
 
El equipo de transición debe involucrar, como mínimo, a un miembro sénior del consejo de dirección, el consejero delegado (si no es el sujeto de la transición), el responsable de recursos humanos con más experiencia y el consejo general de la empresa. Este es el grupo que planeará y ejecutará todas las salidas y sucesiones.

Cuando sea posible, planifique cuidadosamente el apoyo para los ejecutivos en transición

La sucesión puede ser un tema difícil de abordar con los ejecutivos sénior. Algunos interpretan la planificación de la sucesión como una falta de fe en su capacidad. A otros sencillamente no les interesa retirarse y, por lo tanto, posponen cualquier conversación sobre la planificación de un sucesor.
 
Para aliviar la incomodidad o la reticencia, el ejecutivo en cuestión debe tener oportunidad de trabajar con expertos que puedan ayudarle a prepararse para la jubilación, si esto fuera lo que se desea, o a planear una nueva trayectoria profesional. Este tipo de apoyo ayuda a reducir los sentimientos de aislamiento o incertidumbre que pueden acompañar a la decisión de abandonar un puesto sénior.

Establezca un proceso acordado y definido

Para que el equipo de transición alcance su valor pleno, debe disponer de un guion que identifique claramente el proceso de transición ordenada, un primer punto de contacto para todas las negociaciones y un plan completo de comunicación interna y externa. Planificar con tiempo y establecer tanto un guion como un equipo de transición no solo ayuda a aliviar las preocupaciones del ejecutivo en cuestión, sino que también fomenta la confianza entre clientes, inversores y empleados.

Las salidas de ejecutivos son, por naturaleza, eventos disruptivos. Sin embargo, no tienen por qué ser destructivos.

Un enfoque meditado y bien planificado para reformar la directiva sénior puede sustituir la ambigüedad por certidumbre y la emoción por determinación racional. Las mejores transiciones son suaves y con la menor confusión y recriminación posibles. Satisfacen las necesidades tanto de los individuos involucrados como de la empresa.

Un completo proceso de transición sopesado y establecido antes de cualquier salida concreta confirma que la empresa en cuestión se preocupa, está bien organizada y es transparente. Resulta beneficioso para cualquier compañía.

 
 
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