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Redorer le blason du management : Rendre une carrière managériale plus attractive.

Seuls 8% des personnes interrogées ont identifié “faire partie d’une équipe de management” comme une nette contribution à une vie professionnelle réussie.
27/03/2023

Le management a-t-il perdu de son éclat ?

Si vous vous concentrez un instant sur les deux dernières années, vous commencerez à réaliser quel fardeau cela a été pour les salariés, les managers et leurs leaders.

Les chefs d’entreprise ont fait partie des derniers à quitter les bureaux et à travailler de chez eux et ils ont certainement été parmi les premiers à retourner au bureau. Pendant ce temps, les leaders ont dû développer de nouvelles compétences pour gérer les équipes à distance. Le tout avec intelligence émotionnelle, compassion et bienveillance.

Il n’y a donc rien de surprenant à lire que l’étude « Global Workforce of the Future » menée par LHH et le Groupe Adecco a montré que la voie du management n’est peut-être plus tenue en haute estime par les talents qui veulent faire progresser leur carrière.

Les répondants au sondage ont dû sélectionner les éléments qui, selon eux, pourraient décrire une « vie professionnelle réussie ». En haut de la liste figurait l’équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle (39%), être d’une manière générale heureux au travail (32%), avoir la sécurité de l’emploi (30%) et avoir un certain contrôle sur où et quand ils travaillent (30%).

Tout en bas de la liste, seuls 8% des répondants ont identifié « faire partie d’une équipe de management » comme une nette contribution à une vie professionnelle réussie, et seuls 9% ont choisi « avoir une influence positive sur les carrières des autres ».

Cette réticence à l’idée de suivre la voie du leadership semble plus prononcée chez les actifs les plus jeunes : seuls 8% de ceux de la Génération Z et des Millenials ont montré un quelconque intérêt à faire un jour partie de l’équipe de management.

Pourquoi si peu de salariés voient leur avenir dans le management ? La réponse semble se trouver en partie dans un défaut de soutien aux problèmes systémiques et structurels.

Sommes-nous moins intéressés par le management parce qu’il y a moins d’opportunités ?

Au cours des dernières décennies, un mouvement global a consisté à réduire ou à supprimer les emplois des cadres intermédiaires pour « aplatir » la structure d’une entreprise et promouvoir une prise de décision plus agile et plus coopérative. Bien que l’élimination totale des cadres intermédiaires ne soit pas largement pratiquée, de nombreuses entreprises ont réduit le nombre de leurs leaders à ce niveau hiérarchique pour des raisons variées, dont beaucoup sont liées à une réduction des coûts salariaux.

Du point de vue d’un non-leader, ce déclin des opportunités de management intermédiaire peut être perçu de nombreuses façons, négatives pour la plupart. Moins d’opportunités signifie une concurrence plus féroce pour les postes de cadres intermédiaires qui sont toujours disponibles. Cela peut suffire pour empêcher certains des meilleurs talents de postuler. Les recherches ont prouvé que les femmes sont moins enclines à postuler à des postes qui ne correspondent pas à 100% à leurs compétences ou leurs expériences, tandis que les hommes sont globalement à l’aise pour postuler quand ils répondent à 50% des besoins du poste.

Les responsabilités des leaders s’élargissent tandis que le soutien décline régulièrement

Il n’y a encore pas si longtemps, la formation en management était vue comme un tournant dans la carrière des cadres. Les programmes étaient solides et engageants et pouvaient durer de 12 à 18 mois. Aujourd’hui, la fréquence et la durée des formations en management sont en baisse car les entreprises cherchent des manières de réduire les coûts du management.

Ce qui était autrefois une sérieuse opportunité de préparer les cadres pour l’avenir a été remplacé par une approche beaucoup plus superficielle. Les programmes d’un an ont été réduits à des workshops d’une semaine ou d’une demi-journée. Et le soutien continu au leadership (par exemple, le coaching) est limité uniquement aux cadres seniors.

Dans le même temps, les responsabilités des leaders n’ont fait qu’augmenter. En plus de gérer leurs équipes, d’atteindre les objectifs et de dépasser les demandes de leurs clients et de leurs collaborateurs, il est de plus en plus demandé aux leaders de guider la carrière des personnes qu’ils dirigent. Et tout cela en discutant de leur bien-être physique et mental afin d’anticiper et de prévenir les risques de burn-out et de démission. L’étude LHH/TAG a montré en substance que les leaders ne se sentent pas préparés pour assumer toutes ces nouvelles responsabilités. La complexité du monde extérieur dépasse la capacité de nombreux leaders à s’adapter aux défis modernes du monde du travail actuel.

Une checklist pour restaurer l’éclat du leadership

Pour les entreprises qui cherchent à remplir leur vivier de leaders, il peut être ardu de développer une stratégie pour attirer les meilleurs talents. Mais cela reste possible :

  1. Assurez-vous que vous investissez suffisamment dans la bonne formation en management pour avoir des résultats. Peu d’entreprises nieraient que de bons leaders entraînent de bons résultats. Sur cette seule base, les entreprises doivent faire particulièrement attention à la façon dont elles investissent dans des formations en management et se poser quelques questions délicates. Cela commence par : est-ce que ce programme prévoit vraiment la bonne approche, en bonne quantité et pour les bons talents afin d’inculquer de nouvelles compétences et un nouvel état d’esprit à nos leaders ? Vous devez prévoir une formation en leadership suffisamment solide pour que les cadres potentiels la voient comme une direction viable pour faire progresser leurs carrières.

  2. Souvenez-vous que la formation initiale ne suffit pas. Les entreprises qui ont une forte culture du leadership investissent dans des programmes pour vérifier les progrès de leurs leaders après la formation initiale. Le coaching et le mentoring font partie des meilleures façons de le faire. Ils aident chaque individu et créent aussi des opportunités pour s’assurer que les leaders mettent en pratique ce qu’ils ont appris.

  3. Demandez à vos meilleurs leaders d’identifier et de mentorer ceux à venir. Un programme de mentoring officiel peut avoir de multiples avantages, parmi lesquels la préparation d’une nouvelle génération de leaders. Grâce au mentoring, les meilleurs talents peuvent bénéficier d’informations précieuses sur la réalité d’une carrière dans le management. Faites du mentoring une responsabilité-clé de vos leaders actuels et un passage obligé pour vos meilleurs talents dans le cadre du développement général de leur carrière.

  4. Soyez prêt-e à “vendre” une carrière dans le management à vos meilleurs talents. Dans le passé, peu d’entreprises devaient vendre une carrière dans le management à leurs meilleurs potentiels. La plupart d’entre nous savent que le management se traduit par un meilleur salaire, un meilleur poste de travail et d’autres avantages. En revanche, avec la perte d’éclat du leadership en tant qu’objectif de carrière, les entreprises peuvent avoir besoin de faire des efforts particuliers pour promouvoir ces opportunités. Cela peut irriter certaines entreprises, en particulier celles qui pensent que promouvoir le management est contre-intuitif. Mais il est indéniable qu’il y a moins de personnes qui veulent devenir leader. Les entreprises devront démontrer les avantages individuels que leurs salariés à haut potentiel peuvent tirer si elles veulent remplir leur vivier de leaders.

 

Avec l’évolution des priorités de carrière, les initiatives de recrutement et de formation des leaders doivent changer également. Nous sommes à une époque où les avantages d’une carrière de leader ne suffisent plus à inciter les talents à chercher des postes de leaders.

Comment votre entreprise fera-t-elle progresser ses capacités de leadership et renouvellera son vivier ? 

Avec plus de 30 000 répondants issus de 25 pays, l’étude annuelle « Global Workforce of the Futur » examine les tendances des talents et leurs préférences dans le complexe monde du travail actuel.
Pour en savoir plus sur les résultats de l’étude, veuillez consulter l’étude complète ici

Jessica Conser est une partenaire dynamique du capital humain, une éducatrice et une coach ayant plus de 15 ans d’expérience en leadership progressif. Elle a soutenu la formation de plus de 50 000 personnes dans le monde grâce à son leadership, ses programmes de développement de talents et son coaching.