Des pays comme l'Allemagne, le Japon, la France, l'Australie, le Royaume-Uni et les États-Unis observent une transformation spectaculaire, avec une estimation de 10 000 actifs prenant leur retraite chaque jour, aux États-Unis seulement, jusqu'en 2027.

Pour les entreprises, ce n'est pas seulement un défi de capital humain, c'est une opportunité de transformation. La manière dont les organisations réagissent aujourd’hui définira leur capacité à innover, à croître et à rester compétitives dans les années à venir.

Repenser les strates de leadership : une approche en deux volets

Pour réussir cette transition, les organisations doivent passer d'une gestion réactive de la crise à une planification proactive de leur capital humain. Cela implique deux actions essentielles : diminuer la dépendance envers les dirigeants en fin de carrière et développer un vivier solide de futurs leaders.

La planification de la succession à elle seule ne suffit pas. Les entreprises doivent optimiser les contributions des leaders expérimentés tout en favorisant l’agilité et l’innovation à tous les niveaux de l’organisation. Comme l’a judicieusement souligné Warren Buffett : « Vous pouvez apprendre beaucoup de personnes beaucoup plus âgées que vous. Elles ont plus d’expérience et voient le monde à travers un prisme différent.

Démystifier le mythe d'un exode massif

Malgré les inquiétudes concernant une éventuelle pénurie de leaders, les données actuelles racontent une histoire différente. De nombreux baby-boomers ne se précipitent pas vers la retraite, mais réinventent leur carrière. En effet, selon la dernière étude « « Perspective dirigeants », LHH ICEO, avec un panel de plus de 2 500 leaders, si 52 % des dirigeants seniors prévoient un changement de carrière dans les trois prochaines années, seulement 16 % envisagent de prendre leur retraite complète. En France, ce chiffre est de 10%. Parmi ceux qui restent actifs, 39 % se lancent dans des projets entrepreneuriaux, des rôles de consultant ou des parcours professionnels alternatifs.

Plutôt que de quitter le marché du travail, de nombreux professionnels expérimentés choisissent la flexibilité, un travail axé sur un but précis et un engagement continu – une tendance que les organisations peuvent exploiter à leur avantage.

Comprendre ce qui motive les baby-boomers maintenant

À mesure que les dirigeants approchent de la fin de leur carrière, leurs priorités évoluent. Contrairement aux professionnels plus jeunes, qui se concentrent souvent sur l’évolution de carrière et les objectifs qu’on leur donne, les baby-boomers accordent plus d'importance à :

• La sécurité financière – 26 % plus motivés que les autres générations

• La construction d’un héritage durable – 11 % plus motivés que les autres générations

• La flexibilité et l’autonomie – 10 % plus motivés que les autres générations

Cela explique l'attrait croissant pour les projets de portefeuille d'activités, où les leaders seniors combinent des rôles de conseil avec des environnements de travail en mode projets. Les entreprises qui tiennent compte de ces motivations peuvent conserver leur expertise tout en leur offrant la flexibilité qu'ils recherchent.

Faire des leaders de plus de 60 ans, des atouts clés de l’entreprise

Au lieu de percevoir ce « tsunami d’argent » comme un défi, les entreprises ont tout à gagner en le considérant comme une opportunité d'innovation et de transformation. L’enjeu n’est pas seulement de préserver les connaissances, mais de mettre en place des structures qui permettent aux leaders expérimentés de contribuer de nouvelles façons.

Voici comment les organisations peuvent opérer ce changement :

1. Engager la discussion

Offrir un accompagnement dédié aux transitions de carrière pour les leaders seniors, y compris :

• Des conseils en stratégie de carrière

• Des opportunités de conseil et de coaching

• Des échanges sur les plans de succession et de transmission de leadership pour aligner l'expertise avec les besoins futurs de l'entreprise

2. Proposer des structures de travail flexibles

Plutôt que de perdre des professionnels expérimentés, les organisations devraient les retenir grâce à des rôles flexibles et basés sur des projets. Cela peut inclure :

• Des rôles de conseil stratégique sur des initiatives critiques

• Des programmes de mentorat pour faciliter le transfert de connaissances

• Des missions de leadership à court terme pour guider les nouveaux cadres

En adoptant ces stratégies, les entreprises peuvent transformer les bouleversements du leadership en un avantage concurrentiel. Celles qui favorisent la mobilité de carrière, encouragent la collaboration intergénérationnelle et préservent les connaissances institutionnelles seront les mieux préparées à réussir sur le long terme.

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