Les nouvelles stratégies RH passent par un panache de dispositifs : recrutement, reconversion et formations des salariés

Le cabinet de conseil RH, Lee Hecht Harrison France (LHH), une filiale du groupe Adecco, vient d’acquérir BPI Group pour constituer une force de frappe de plus de 700 collaborateurs. Aurélie Feld, présidente de LHH France, détaille les enjeux de cette opération. Et liste les défis RH auxquels les entreprises sont confrontées.

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Que représente aujourd’hui le cabinet LHH après l’acquisition de BPI Group ?

Le rachat de BPI permet - grâce aux plus de 700 collaborateurs - de renforcer notre présence régionale. Depuis une semaine, nous avons réorganisé notre offre de services, par région, pour coller le plus possible à la réalité territoriale. Nous disposons désormais de 108 implantations territoriales, dont une quarantaine disposant de salariés permanents, répartis sur 13 régions. Si on y ajoute les antennes Adecco, ce sont 1500 implantations que compte le groupe sur tout le territoire. Cette présence nous donne une connaissance du marché de l’emploi en région qui est incroyablement fine. Nous avons, en effet, la conviction chez LHH que la bataille de l’emploi et des compétences se joue dans les territoires.

Quelles complémentarités apporte ce rapprochement ?

Notre objectif est de créer le leader du conseil RH en proposant une offre inégalée qui permette de traiter l’intégralité des politiques de transformation RH de toutes les entreprises, grands groupes, mais aussi ETI et PME. Nous renforçons ainsi notre offre de conseil en couvrant, outre la problématique emploi/compétences, l’ensemble des sujets RH, du dialogue social à la performance sociale, en passant par la qualité de vie au travail, les risques psychosociaux mais aussi les rémunérations et les pactes sociaux. Nous accélérerons également nos activités de développement des talents pour apporter plus d’expertises et de solutions à nos clients.

Les cabinets de conseil RH étaient jusqu’ici focalisés sur l’outplacement. Quels sont les défis auxquels sont aujourd’hui confrontés vos clients ?

L’outplacement constitue toujours une activité déterminante de notre activité. Mais on assiste aujourd’hui à une remise en cause des politiques de gestion des effectifs par à-coups, menées à travers les plans de sauvegarde de l’emploi et les plans de départs volontaires, dans une logique de "stop and go". D’une part, parce que ces politiques ont un coût prohibitif. D’autre part, parce que les compétences recherchées ne sont pas forcément sur le marché du travail.  D’où la recherche de nouvelles stratégies RH qui passent par un panache de dispositifs : recrutement pour des profils aux compétences rares que l’entreprise ne possède pas ; reconversion de salariés dont le métier a moins de potentiel en interne ; formation des collaborateurs ou reskilling pour apporter de nouveaux savoir-faire. En tant que conseil, nous aidons les entreprises à construire la bonne stratégie RH. Avec un axe majeur : disposer de la compétence au bon moment. Il existe aujourd’hui au sein des entreprises une vraie prise de conscience de l’ensemble des parties prenantes sur ce sujet, y compris des partenaires sociaux. De fait, il y a une vraie vertu à développer l’employabilité ou à renouveler l’employabilité des collaborateurs en place : les salariés connaissent les modes d’organisation et de fonctionnement internes, ils partagent les valeurs. L’entreprise n’a pas à préparer des périodes d’intégration de jeunes recrues parfois chronophages.

Dans son programme, Emmanuel Macron vise le plein-emploi, à l’horizon 2027, c’est-à-dire un taux de chômage autour de 5 % (7,4 % aujourd’hui). Cet objectif est-il réaliste ?

Je pense qu’il est atteignable. Mais pour ce faire, il convient d’accompagner trois catégories plus spécifiquement : les chômeurs de longue durée, les jeunes ni en emploi, ni en études, ni en formation (les Neet) et les seniors. Pour les personnes éloignées de l’emploi, par exemple, la formation est nécessaire mais pas suffisante. C’est pourquoi, il convient de développer une approche plus holistique, travailler sur les compétences techniques et les soft skills, mais aussi apporter un accompagnement social et psychologique. Il existe aujourd’hui des initiatives intéressantes qui prennent en compte ces différentes dimensions. Nous venons ainsi de répondre à un appel d’offres de Pôle emploi sur l’accompagnement de demandeurs d’emploi de longue durée, en apportant justement cet accompagnement social et psychologique pour travailler sur la perte de confiance en soi et la désocialisation. Pour les Neet, l’absence de qualification est, de fait, un facteur aggravant. La place du diplôme reste encore primordiale en France en 2022.Enfin, il y a un vrai travail à mener sur les seniors de 58/59 ans pour changer les mentalités et le regard sur cette catégorie. Cette question revêt d’ailleurs une acuité particulière, en cas de réforme de retraites.

Quels sont les leçons que vous tirez de la crise sanitaire ?

Pour l’instant, la pandémie n’a pas disparu. La guerre en Ukraine a renforcé ce sentiment d’incertitude, notamment les entreprises industrielles qui ont du mal à s’approvisionner. Elles ont peu de visibilité et restent très prudentes. Mais en dépit de ce contexte instable, les transformations s’accélèrent que ce soit la transition énergétique, l’urgence climatique. Surtout la crise sanitaire a impacté le rapport au travail et à l’entreprise. Il ne faudrait pas sous-estimer ce mouvement d’ampleur. Au-delà des revendications légitimes sur le pouvoir d’achat, la crise a fait émerger de nouvelles aspirations bien différentes de celles portées par la génération d’après-guerre.

Comment cela se manifeste-t-il ?

La rémunération ne constitue pas le premier levier d’engagement. Les salariés recherchent un poste en accord avec leurs aspirations, leurs valeurs. Ils souhaitent être reconnus, être accompagnés, bénéficier de feed-back réguliers et avoir des opportunités en interne. Ils deviennent aussi plus exigeants vis-à-vis de leur entreprise et de ses démarches en matière de diversité, d’inclusion, de transition énergique et d’urgence climatique. Ils ne se contenteront pas d’un beau discours, ils auront besoin que les actes et le discours soient alignés. Certes, les collaborateurs sont capables de comprendre que l’on ne peut pas tout à faire un laps de temps très court mais, en revanche, ils attendent des preuves tangibles de leur employeur sur ces sujets. Aussi les entreprises ont-elles tout intérêt à communiquer sur ces thématiques. Il ne s’agit pas uniquement d’une question de marque employeur mais de réputation, de marque tout court…

Quels sont les risques pour une entreprises de ne pas prendre en compte ces aspirations ?

Il n’y a pas de "Big quit" (la grande démission en français) en France ?S’il n’y a pas de "Great Resignation", de grande vague de démission comme on peut l’observer aux États-Unis, il y a quand même une rareté de certaines profils, rareté qui ne va pas s’amenuiser dans les années qui viennent ; compétences digitales, bien sûr, mais aussi compétences techniques, par exemple les chauffeurs poids lourds ou beaucoup de métiers du soin, du service à la personne ou encore du secteur du BTP. Les candidats ont et continueront d’avoir l’embarras du choix. Et leur choix se portera forcément vers les entreprises dont les valeurs, vécues et pas seulement affichées et la raison d’être sont les plus proches de leurs aspirations. Le risque est donc pour une entreprise de ne pas trouver les talents qui permettent de mettre en œuvre sa stratégie et donc de ne pas pouvoir réaliser son plein potentiel.

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