Le leadership durable est une dimension nouvelle pour nous | LHH

« Nous sommes passés par une première étape qui était celle de réécrire et transformer à la fois la vision de l’entreprise et sa culture. Cela a nécessité le passage par une nouvelle gouvernance d’entreprise qui se veut beaucoup plus humaine, porteuse de sens et de valeurs. Nous avons réarticulé le socle du leadership durable sur quatre grands piliers :

• L’excellence opérationnelle : savoir reconnaître et dépasser les attentes tous les jours ;
• L’expérience et le produit : nous avons poussé nos leaders à réinventer les expériences, leur leadership, la nature du produit en développant la créativité et l’innovation ;
• Le parcours consommateur afin de créer une expérience inoubliable, pour nos équipes compris ;
• Une expérience plus valorisante pour nos Cast members (NDLR : salariés). »

« Nous avons connu huit mois de fermeture sur 12 mois. C’est énorme. Sur les 16.000 salariés, nous avons conservé 98 % des CDI. Toutes les personnes embauchées par anticipation, jusqu'à six mois à l’avance (CDD ou intermittents) ont été intégrées dans notre accord APLD, même si elles n’ont pas pu travailler. Nous avons aussi donné l’opportunité à l’ensemble du personnel éligible au télétravail de ne venir que cinq jours par mois sur site et de leur laisser le choix pour le reste du temps. Nous avons signé un accord dans ce sens pour les trois prochaines années. Depuis l'été 2021, nous constatons que la présence sur site est de 50 % alors qu’il n’y a pas d’obligation ».

Le leadership durable passe par le succès de ses propres équipes » (Guillaume Da Cunha)

« Lors de la crise, nous avons investi 4 % de la masse salariale dans le développement et la formation continue des salariés, soit 19 heures de formation par salarié avec deux FNE pour environ 4.000 salariés avec un coût d’environ 5 millions d’euros. Nous avons relancé aussi des actions de reconnaissance en permettant aux salariés de venir au parc avec leur famille pour Noël, en organisant des soirées de festivité pour célébrer les anciennetés et renforcer le sentiment d’appartenance. Nous avons neutralisé les augmentations de cotisations pour les frais de santé, mutuelle et prévoyance. »

« Nous avons trois considérations clés dans le leadership durable : les salariés, le consommateur et le produit. Le leadership durable passe aussi par le succès de ses propres équipes. Nos trois piliers sont :

• L’empathie. La notion d’authenticité et d’ensemble sont importantes pour nous : un endroit où chacun se sent le bienvenu en développant cet esprit ouvert, positif, savoir apprendre des différences des uns et des autres. Depuis un an nous avons retravaillé notre offre de merchandise et de food pour donner plus de profondeur sur du vegan, des menus pour les enfants… En ce qui concerne nos salariés, nous avons beaucoup investi sur la représentativité de la femme, ce qui nous permet d’afficher un index égalité de 94/100 et une représentativité de 50 %. Nous avons aussi beaucoup investi dans les communautés et les réseaux d’employés : LGBT + ; les femmes. Nous travaillons sur une 3e communauté autour du handicap.
• La culture de l’optimisme, c’est-à-dire, savoir célébrer les succès et apprendre de ses échecs. Nous avons toutes les raisons d'être optimistes avec l’extension du 2e parc en 2022 autour de la marque Marvel, en 2025, le parc Frozen et en 2026/2027 un autre parc. Nous rénovons aussi notre parc d’hôtellerie.
• La collaboration. C’est un pilier clé de la réussite : savoir se faire confiance, donner le meilleur de soi, savoir partager l’information, reconnaître la contribution des uns et des autres… »

Je ne crois pas à un leadership qui s’entoure des gens dont on rêve »(Denis Mercier)

« Une transformation n’est pas une question d’organisation, de processus. C’est avant tout une question d’hommes et de femmes. Il faut créer la possibilité d’embarquer les gens afin qu’ils produisent des solutions qui peuvent être inattendues pour le leader. La première condition est de pouvoir déconcentrer les responsabilités. Il faut donc un leadership extrêmement fort : avoir une vision et résister au temps présent, et asséner en permanence cette vision.

Pour donner la confiance aux gens, il faut être certain qu’ils s’inscrivent dans la vision du leader. J’ai commencé ma carrière de militaire en tant que pilote de chasse. À un moment, le moniteur descend de l’avion et nous demande de piloter seul. Sur un avion performant, on n’a pas assez d’expérience pour faire face à tout ce qui va arriver. Mais on se dit que si le moniteur, avec une telle expérience, nous fait confiance, on peut y aller. Le leadership, c’est exactement cela. »

« Quand j'étais chef d’État Major de l’Armée de l’Air, nous avions réfléchi à ce qui fait que je demande à l’un de mes aviateurs d’aller prendre des risques au combat alors qu’il a une famille. La mauvaise réponse c’est : “Il s’est engagé pour cela, il est obéissant. C’est faux. Il n’ira pas risquer sa vie par obéissance ou simplement pour le drapeau, la patrie, etc. Il ira risquer sa vie parce qu’il a confiance au chef qui lui dit : 'Tu es prêt pour faire cela'. Et s’il n’a pas cette confiance, il n’ira pas. Le bon leadership durable qui donne confiance en ses subordonnés pour qu’ils prennent leur propre responsabilité, c’est celui qui crée cet environnement dans lequel il se dit : 's’il me fait confiance, c’est que je peux le faire'. Cela signifie qu’il faut s’intéresser beaucoup aux personnes, connaître leurs capacités, leurs forces, leurs faiblesses. Je ne crois pas à un leadership qui s’entoure des gens dont on rêve. Je crois à un vrai leadership quand on veut créer ce niveau de confiance qui s’entoure des gens qu’on a. Je disais à mes officiers en position de commandement : 'Vous n’aurez jamais les gens dont vous rêvez, je vous demande de tirer le meilleur de ceux que vous avez.” Dans l’entreprise, on peut vouloir s’entourer des personnes dont on rêve, il faut résister à cela car pour créer cette confiance, il faut connaître leur expérience personnelle. Le leadership doit être patient pour créer une telle équipe. Il faut toujours perdre du temps pour en gagner. »

« Nous appliquons ces principes dans le groupe Fives et ensuite, les transformations sont rapides. On doit constamment se poser la question entre la gouvernance et le management de projet. Il faut résister à l’hyper contrôle avec la reconnaissance du droit à l’erreur. »

Denis Mercier, DGA du groupe Fives et ancien Chef d’État Major de l’Armée de l’Air et Commandant suprême allié pour la transformation de l’OTAN