Pourquoi le moment est venu de mesurer le capital humain comme un actif, non plus comme un coût

Depuis trop longtemps, les employeurs considèrent leurs salariés comme une charge plutôt que comme un actif. Or, dans l'économie du savoir d'aujourd'hui, où la croissance est tributaire des ressources intellectuelles, le capital humain constitue votre actif le plus précieux.

Dan Lett, Enseignements sur la transformation
capital humain, actif, salariés, RH
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Après avoir travaillé avec des entreprises de toutes tailles dans plus d'une vingtaine de pays sur quatre continents, Ian Williamson est parvenu à une conclusion importante : le monde est sur le point de faire un bond en avant dans la façon de considérer le capital humain.

Doyen de l'école de commerce de l'Université de Victoria en Nouvelle-Zélande, Ian Williamson a expliqué aux dirigeants réunis en novembre à l'occasion du Forum mondial des entreprises à New York que ce bond en avant concernera les entreprises qui considéreront le capital humain davantage comme un actif que comme une dépense.

Même s'il s'agit d'un concept relativement simple, Ian Williamson affirme que cela exigera un changement majeur dans la façon dont nous investissons dans les salariés et dans la valeur que nous leur accordons.

« Nous sommes face à un changement fondamental touchant les fondements de notre économie qui dictent la façon dont les entreprises créent de la valeur. En fin de compte, cela a pour effet de déterminer la valeur accordée aux salariés d'une entreprise », a-t-il déclaré lors d'une interview avant son discours principal prononcé à l'occasion du forum.

La plupart des entreprises ont été conditionnées à considérer la main-d'œuvre comme une charge et les actifs comme des investissements. Ce concept remonte à une époque où les entreprises investissaient principalement dans les actifs matériels nécessaires à la production d'un bien ou d'un service. La main-d'œuvre, pour la plupart non qualifiée et facilement disponible, faisait partie des frais généraux liés à la production d'un bien ou d'un service, indépendamment et séparément des actifs.

Ian Williamson affirme que ce point de vue traditionnel se trouve aujourd'hui entièrement remis en question.

De nos jours, les activités qui exigent plus de compétences, telles que la production de biens de haute technologie, la conception de logiciels, les biotechnologies, les soins de santé, l'information et la communication, requièrent des niveaux d'études et de formation plus élevés. De nombreux processus humains peu exigeants en compétences sont en passe de disparaître, tandis que davantage de postes sont créés pour les personnes possédant des compétences spécialisées, aptes à innover et ayant la capacité d'apprendre et de s'adapter continuellement.

Or, selon Ian Williamson, la comptabilité d'entreprise ne permet pas d'enregistrer le recrutement ou l'embauche des talents dans les investissements. Ces activités doivent être passées en charges.

« Nous savons que les salariés ne représentent pas vraiment une dépense.» Selon sa définition technique, un actif est un bien acquis aujourd'hui qui offre le potentiel de générer des bénéfices à l'avenir. Même si cette définition peut s'appliquer au capital humain, ce n'est pas ainsi que nous l'enregistrons dans nos données financières. C'est là qu'intervient le bond en avant que j'évoquais précédemment. »

Ian Williamson affirme que, même s'il est peu probable que les principes comptables changent la manière dont les entreprises comptabilisent les coûts associés au capital humain, il est possible de changer la façon de considérer le coût de la main-d'œuvre en interne.

« Les entreprises les plus prospères commenceront à envisager le capital humain comme une ressource renouvelable, plutôt que comme une denrée jetable et remplaçable à l'envie. » Toujours selon lui, la main-d'œuvre doit être gérée comme une ressource durable et créatrice de la plus grande valeur possible.

Trop d'employeurs sont encore pris au piège dans un cycle où les salariés dont les compétences ne sont plus nécessaires se retrouvent licenciés et des personnes aux nouvelles compétences sont recrutées pour stimuler la croissance future.

Il ajoute que la pénurie mondiale de compétences rend cette stratégie traditionnelle en matière de main-d'œuvre intenable, car il n'y a tout simplement pas suffisamment de travailleurs qualifiés. Ian Williamson fait remarquer que, selon certaines estimations, les entreprises informatiques mondiales auraient besoin dans l'immédiat de plus de 85 millions de profils qualifiés pour pourvoir leurs postes vacants.

Le cycle de recrutement et de licenciement n'étant plus une option viable, les entreprises doivent envisager d'autres stratégies en matière de main-d'œuvre afin de tirer davantage profit de leurs effectifs actuels. Cela peut passer par le perfectionnement et le redéploiement, des démarches qui permettent aux salariés actuels de redéfinir leurs compétences en fonction des postes émergents, ou par des partenariats avec des établissements publics et d'enseignement dans le but de former une nouvelle génération de profils qualifiés.

Les entreprises ne peuvent plus prendre des décisions de licenciement irréfléchies sans déterminer au préalable si les salariés concernés peuvent pourvoir les emplois futurs.

« On peut comparer la décision d'une entreprise de licencier des salariés à celle d'une agence de gestion immobilière qui décide de vendre un bâtiment. Cela revient à dire : je ne suis plus en mesure de trouver les moyens de créer de la valeur pour mes clients au moyen de cet actif.

Si le [licenciement d'un salarié] n'est qu'une simple mesure temporaire et que vous finissez par réembaucher cette même personne par la suite, probablement pour un salaire plus élevé, c'est une très mauvaise décision. Si une agence de gestion immobilière faisait la même chose, c'est-à-dire vendre un bâtiment et … le racheter par la suite à un prix plus élevé, quelque chose me dit que le conseil d'administration ne verrait pas cette situation d'un œil très favorable. »

Ian Williamson a rencontré de nombreux cadres d'entreprise qui se montrent réticents à l'idée de s'impliquer dans le dispositif de perfectionnement ou de redéploiement parce qu'ils craignent qu'un investissement réalisé aujourd'hui leur coûte de l'argent si les salariés décidaient à l'avenir de quitter l'entreprise. Voilà, selon lui, une vision très court- termiste de la gestion des effectifs.

« Je pense qu'il existe un consensus selon lequel lorsque vous [perfectionnez et redéployez vos effectifs], vous vous exposez à des risques mais … que vous avez de fortes chances de rentabiliser votre investissement. Plus vous offrez à vos salariés des perspectives d'emploi futures, plus vous pouvez vous attendre à des gains en retour en termes d'engagement et de productivité. »

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