Transformation des métiers du secteur bancaire : le grand défi

Contraintes réglementaires accrues, évolutions technologiques, émergence de concurrents inédits et de nouveaux comportements des clients… le secteur de la banque a vécu ces vingt dernières années des bouleversements majeurs, qui entraînent une transformation profonde des emplois et des compétences. Quelles sont les lignes de force de ces changements et quels leviers RH activer pour les piloter afin de répondre au mieux aux enjeux des établissements bancaires ? Le point de vue de Nicolas Arnal-Bertrand, directeur de la practice Banque chez LHH France.

Nicolas Arnal Bertrand
LHH, secteur bancaire, défi
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Un secteur en pleine transformation dans un environnement contraint par la règlementation et soumis à une forte pression concurrentielle.

À l’heure de la digitalisation et de la compliance

Depuis deux décennies, le monde bancaire et ses emplois se transforment à grands pas au rythme des évolutions technologiques qui permettent de gagner de l’efficacité et de la compétitivité en digitalisant ou en automatisant les activités et les tâches.Ces évolutions s’ajoutent à une autre forme de transformation enclenchée depuis le début des années 2000 : la nécessité pour les organisations bancaires d’intégrer dans leurs pratiques la gestion des risques opérationnels et financiers, ainsi que la conformité.André-Guy Turoche, directeur des Affaires sociales de l’AFB, résume ainsi la situation : « La banque est en transformation profonde et permanente depuis quinze ans, avec la volonté de faire face à la pression du marché et de rester compétitif. Les différentes crises traversées par le secteur bancaire ont accéléré ces transformations. »

De nouveaux acteurs dans le jeu

Le durcissement des obligations légales a par ailleurs favorisé l’émergence de concurrents non bancaires qui se développent dans un cadre moins contraignant. Parmi ces nouveaux acteurs, les Fintechs s’appuient sur les technologies innovantes – Blockchain, AI, Big Data… – pour proposer des services financiers plus efficaces et à moindre coûts. Les GAFA se sont eux aussi lancés à la conquête du secteur avec des produits bancaires, voire des cryptomonnaies. Ils disposent de deux atouts majeurs : leur base clients très importante et une avance technologique considérable. Dans la course également, les entreprises des télécoms et de la grande distribution. La présence de plus en plus forte, et surtout diversifiée, de ces acteurs exacerbe la pression concurrentielle et, par conséquent, les transformations.

Gagner en capacité d’innovation et en satisfaction client

Dans ce contexte, les établissements bancaires doivent relever des enjeux importants qui impactent tous les métiers, des activités de marché au Retail Banking, en passant par l’Asset Management et le Consumer ou le Wealth Banking. Il leur faut, d’une part, se doter d’une capacité d’innovation robuste afin de pouvoir automatiser les plus tâches les plus simples, dématérialiser et fluidifier les processus au rythme des attentes des clients, par une plus forte intégration des relations entre Back/Middle et Front Office, par l’usage du Big Data management, de l’AI ou de la Blockchain. Et il leur faut, d’autre part, gagner en satisfaction client par la proximité et le niveau d’expertise fourni. Le respect de la confidentialité des données et, plus globalement, celui des règlementations bancaires devrait constituer de plus une condition indispensable au renforcement de la confiance des clients. Mais cette contrainte peut aussi être une source de difficulté, ainsi que le raconte Frédéric Guyonnet, président national du Syndicat national de la banque (SNB/CFE-CGC) : « Nous sommes parfois amenés à refuser des opérations à des clients ou à leur demander de nombreuses informations par obligation réglementaire, ce qui créé des frustrations et quelquefois des incivilités. Il n’est pas toujours simple d’expliquer les raisons et l'esprit des lois. ».  

La mutation des emplois dans le secteur bancaire impose une remise en question profonde des modèles de compétences des banquiers et questionne leur employabilité sur le long terme.

Un socle de compétences commun à tous les métiers

Afin de répondre aux enjeux du secteur, il est donc devenu vital de décliner auprès de l’ensemble des professionnels de la banque une base commune de compétences qui repose sur un triptyque : l’acculturation à la digitalisation et à l’automatisation des tâches, l’intégration de la compliance et de la gestion du risque, l’expertise métier au bénéfice du client. Le développement durable et la responsabilité sociale sont en outre devenus des composantes incontournables que le collaborateur bancaire doit prendre en compte dans son métier, qu’il soit trader ou responsable RH. Concrètement, le collaborateur bancaire doit à la fois se montrer un expert prêt à proposer des produits et des services personnalisés de manière instantanée, un pédagogue financier qui accompagne le client dans sa compréhension des produits et des marchés, un interlocuteur agile capable de communiquer aussi bien avec des clients technophiles via une plateforme en ligne qu’en proximité avec des clients seniors ou réticents à toute technologie, un technicien intégrant dans sa pratique une culture du contrôle et les aspects juridiques de son domaine. Une équation pas toujours simple à résoudre pour les salariés, et qui constitue un point de vigilance pour les organisations syndicales. Ainsi, Béatrice Lepagnol, secrétaire générale adjointe banque et assurance de la CFDT considère que : « La charge de travail administratif et règlementaire prend de plus en plus le pas sur le temps commercial ». Pour autant, « l’intelligence artificielle et l’automatisation des tâches permettent aujourd’hui d’optimiser le temps de travail du collaborateur afin qu’il puisse se recentrer sur ses activités cœur de métier, et cela va dans le sens naturel de l’évolution des métiers bancaires » comme le constate Béatrice Layan, directrice de l’Observatoire des métiers de la banque.

Une déclinaison spécifique en fonction du domaine d’activité

De fait, les conseillers clientèles en banque de détail ont vu considérablement leur rôle évoluer, car ils doivent désormais répondre à des clients en forte attente de services personnalisés et pointus, d’expériences utilisateurs distinctives. Ceci dans un environnement où les échanges entre la banque et son client sont complètement digitalisés. Frédéric Guyonnet (CFE-CGC) décrit ce nouveau mode de relation : « Aujourd’hui, les clients veulent moins de papiers et demandent des conseils plus précis et détaillés. Ils ne souhaitent plus se déplacer pour rencontrer leur conseiller puisqu’ils peuvent tout faire en ligne. La force du secteur était les conseillers généralistes qui connaissaient à peu près environ 200 produits. Désormais, avec Internet, lorsqu’un client vient en agence, il regarde au préalable ce qui l’intéresse en détail sur le Net puis vient interroger le conseiller pour sa mise en application. Il en connaît donc souvent plus sur le produit que le conseiller lui-même. » Sur les activités de marché, le métier d’agent Front Office est, par exemple, forcément impacté par la pratique du trading algorithmique qui, par la rapidité d’exécution de passages d’ordres à gros volume, permet de démultiplier des gains sur des produits à faible marge. Quant aux métiers du Back Office, ils sont amenés à fortement changer, voire à disparaître dans les années à venir, du fait de la prise en charge de la gestion manuelle des données par la technologie. Bruno Marc, ancien directeur de projets RH de transformation métiers chez HSBC France et aujourd’hui consultant, témoigne : « En vingt ans, les métiers de la banque ont connu une transformation radicale et continue sous la pression de l’automatisation et de la dématérialisation : d’“opérateurs” en transactions bancaires, les collaborateurs sont devenus des “pilotes contrôleurs” de process largement automatisés, leur permettant de se décharger des travaux de routine et de se concentrer sur le client et les traitements d’exception. » Selon Béatrice Lepagnol (CFDT), ce phénomène d’évolution est « inéluctable, mais sa fréquence est beaucoup plus rapide qu’il y a une dizaine d’années. La capacité d’adaptation est déterminante pour l’employabilité des salariés ». Les métiers des activités de détail et des fonctions supports ont, par exemple, déjà commencé à intégrer le digital, l’automatisation et la robotique dans leur pratique, grâce à des opérations importantes de formation des collaborateurs impactés afin de faire évoluer leur compétences (upskilling) et de les renouveler (reskilling).

Up/reskilling : l’enjeu de l’employabilité

L’up ou le reskilling possède un intérêt certain sur des postes où le collaborateur peut être opérationnel et surtout compétitif dans un temps très court, afin de se distinguer vis-à-vis des jeunes professionnels intégrant le secteur. Ainsi, des opérations d’up ou de reskilling sur les métiers supports (par exemple, pour devenir un « comptable digitalisé »), transverses ou dans la banque de détail peuvent donner des résultats intéressants car ce sont des métiers accessibles et potentiellement répétitifs dans les tâches. La durée d’acquisition du nouveau modèle de compétences a de forte chance d’être courte. En revanche, la technicité et la complexité des métiers du Front Office et des activités de marché, par exemple, rendent ces opérations d’up ou de reskilling relativement inefficaces, car le temps nécessaire à l’apprentissage et à la maîtrise parfaite de la compétence technique va à l’encontre de l’exigence de performance court terme caractérisant ce type d’activités bancaires. La gestion de la mutation des emplois se traduit donc principalement dans ces activités par une politique de recrutement soutenue afin de favoriser le renouvellement de l’expertise. Se pose alors la question de l’attractivité, que relève André-Guy Turoche (AFB) : « Il faut démontrer aux jeunes qu’ils intègrent une entreprise à la pointe des technologies, des nouveaux modes de travail (travail à distance), mais aussi active en matière de RSE (décarbonisation de l’économie). » Pour Mireille Herriberry, secrétaire fédérale banques et sociétés financières de Force Ouvrière, « l’attractivité et le recrutement des talents passent par la reconnaissance mais aussi par les conditions de travail. L’acte managérial et le dialogue social doivent être socialement responsables ». Béatrice Layan (Observatoire des métiers de la banque) ajoute « Les attentes des banques, de leurs collaborateurs mais aussi des clients sont clairement de repositionner les responsabilités sociétales et environnementales au cœur des enjeux du secteur bancaire. L’hybridation de l’organisation du travail, la qualité de vie et le sens donné au travail sont des thématiques sur lesquelles les directions RH travaillent en continue pour répondre aux attentes des collaborateurs ».

Dans un contexte marché très compétitif, la banque doit donc transformer son modèle opérationnel et gérer ses ressources RH de manière responsable afin de faire face à la transformation de ses emplois et de son modèle de compétences tout en restant attractif pour les talents du secteur.

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