Mutation des emplois : entre espérances et déconvenues

La modernisation et la technologisation de notre écosystème économique et en conséquence la mutation des emplois engendre une attente de performance tant des entreprises que de leurs salariés.

Nicolas Arnal- Bertrand
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La nécessaire hyperspécialisation des emplois développée depuis le Taylorisme pose la question de la capacité réelle du salarié à être « agile » dans la maitrise de son métier et son exercice.

Dans la quête de la performance telle que promue par le Taylorisme et par la division des tâches rendue nécessaire pour intégrer la complexité des produits, la technologisation des processus de production et de gestion (ex : via la mise à disposition des outils mobiles, des applications digitales, la robotisation des processus, Usine 4.0…), le corps social a été amené à se (hyper)spécialiser. Le collaborateur est un rouage, un maillon spécialisé et très dépendant d’une chaine de production, d’une chaine de valeur…que l’entreprise accompagne pour mieux tenir et assumer le poste occupé. Le collaborateur ne se développe donc pas sur des bases humanistes (orientées vers son développement) mais mécanistes pour être performant sur sa tâche.

Ce constat sur la façon d’exercer une activité pose la question du mode d’apprentissage et de progression du salarié. Tout d’abord, le progrès et l’apprentissage de l’Homme répond naturellement à un processus répétitif d’une action lui permettant de constituer une expérience et donc d’être plus efficace et plus qualitatif dans sa production : le collaborateur est plus performant s’il est spécialisé, quelle que soit la nature de sa compétence (technique, comportementale et/ou managériale).

Ensuite, par sa nature, sa personnalité, son éducation et sa formation, l’Homme est structuré pour se développer dans ce pour quoi il est fait. Dans une logique de recherche de performance, la prédisposition pour un savoir-faire sera toujours supérieure en termes d’impact que la curiosité.

Alors que le monde RH promeut et souhaite valoriser la capacité d’adaptation du collaborateur sur des expertises, des métiers différents selon les besoins de l’entreprise et les évolutions technologiques (il est évoqué la compétence dite « universelle » – la learnability, la capacité à apprendre), nous nous trouvons devant un paradoxe de situation : La recherche d’agilité et de maîtrise d’une compétence universelle – savoir apprendre - pour s’adapter au besoin à la technologisation de l’organisation de l’entreprise et à l’évolution des métiers alors que nous disposons d’un corps social très spécialisé sur une chaîne de valeur, sur une expertise/un métier et par conséquent figé sur un modèle de compétences techniques, comportementales et managériales.

Pour répondre au défi de l’agilité attendue par l’entreprise, certaines questions doivent être posées :

-Le collaborateur a-t-il l’aptitude intellectuelle (par sa personnalité, son éducation ou sa formation mais aussi son âge) pour être efficace et créateur de valeur rapidement sur un nouveau métier, même après une formation robuste ?

-Le collaborateur a-t-il les prédispositions intellectuelles et physiques nécessaires au développement de son agilité pour assumer les transformations ?

L’expérience des transformations montre des situations assez révélatrices quant à la difficulté des collaborateurs à être agiles et à s’adapter. Les projets de transformation sont souvent portés par des relais estimés comme étant haut-potentiels, aboutissant parfois à des départs de collaborateurs jugés inaptes à se transformer ou à assumer la transformation. Les expériences de transformation montrent aussi un décalage sensible entre la transformation réelle des opérations (organisations, processus, outils) et celle de la culture ou des compétences associées à ces transformations. Le rapport constaté est de 1 à 3. Si une entreprise déploie un dispositif sur 3 mois, il faudra en moyenne 9 mois pour que l’ensemble du corps social l’admette, se l’approprie et soit in fine opérationnel dans son nouvel environnement.

Le doute portant sur la capacité des individus à être agiles et opérationnellement aptes à s’adapter à un nouvel environnement rapidement (en tout cas suffisamment aux yeux de l’employeur pour gagner en compétitivité) …pose nécessairement la question des conséquences induites par les mutations des emplois en cours. Le décalage entre la façon d’exercer un emploi et les aptitudes nécessaires pour assumer un emploi modifié soulève d’incroyables défis managériaux et sociaux, notamment la gestion de la stabilité du corps social, tellement mis à l’épreuve aujourd’hui.

La mutation des emplois : une différentiation sociale par la capacité à se mouvoir dans un écosystème économique technologisé.

Ce n’est pas un phénomène nouveau : l’organisation et les modes de travail continuent à évoluer depuis plus de 10 ans dans l’objectif de gagner en agilité dans un environnement où les cycles de vie des entreprises sont de plus en plus courts et où les processus de gestion et de production se technologisent de manière accrue.

Cela se traduit notamment par de la distance physique dans les rapports entre les collaborateurs mais aussi dans la relation avec leur management direct. Comme par exemple le télétravail, phénomène qui s’est accentué ces 5 dernières années avec le développement de plateformes ouvertes à l’usage du travail à distance dans les grandes villes françaises mais aussi avec la digitalisation des processus et des activités favorisant une forme d’interactivité entre les acteurs. On observe également l’immersion du collaborateur dans un environnement hyper-technologisé avec la promesse de vivre une Expérience tel un client consommant un bien de consommation ou un service. Telle est la marque Employeur de toute entreprise qui a compris la nouvelle dichotomie générationnelle de sa structure sociale et qui veut donc apporter une réponse aux nouvelles générations de collaborateurs qui ont positionné la technologie au cœur de leur façon de vivre. Et aussi via l’externalisation de la force de production sur l’ensemble des métiers de l’entreprise avec notamment l’utilisation d’un réseau d’indépendants externes selon les besoins ou la mise en situation d’indépendance du collaborateur salarié. Celui-ci devient ainsi le seul garant des résultats à produire pour lui-même et son employeur dans une posture qu’il se doit d’assumer : être entrepreneur. Le professionnel devient un acteur « indépendant » totalement équipé de technologies au service de l’entreprise. 

 Nous voyons bien que l’évolution de l’organisation et des modes de travail seront sans nul doute plus favorables aux personnalités indépendantes et entrepreneuses, confortables dans la pratique poussée des technologies…caractéristiques non représentatives de l’ensemble du corps social de l’entreprise aujourd’hui.

Quant à la nature de la transformation même des emplois et de l’impact de la technologisation, nous continuons à découvrir, au fil des innovations, des partis-pris et des expériences, le degré de maintien, de disparition, de transformation des métiers actuels, voire de création d’emplois nouveaux. En revanche, l’automatisation et la robotisation des activités ne font qu’affirmer l’évidence constatée déjà depuis de début du 19ème siècle[1] : les tâches répétitives, récurrentes sont vouées à disparaitre partiellement ou en totalité car remplacées par une technologie et la typologie des emplois continuera à évoluer considérablement en ce sens.

D’ailleurs, déjà en 2016, une enquête menée par un acteur mondial du recrutement de la population Exécutive auprès de 800 dirigeants de grands groupes, montrait que 67% des sondés estimaient que la technologie allait créer plus de valeur que les employés et 44% affirmaient que les employés seraient obsolètes à cause de la robotique, de l’automatisation ou de l’Intelligence Artificielle ; En janvier 2017, le rapport du Conseil d’Orientation pour l’Emploi montrait qu’environ 10% des emplois existants présentaient un ensemble de vulnérabilités susceptibles de menacer leur existence dans un contexte d’automatisation et de numérisation et que la moitié des emplois existants étaient susceptible d’évoluer de façon significative voire très importante dans leur contenu ; Une enquête menée en 2019 sur 8000 collaborateurs dans 10 pays différents par Oracle et Future Workplace, montre que la moitié des salariés utilisent une forme d’IA au travail comparé à un sur trois en 2018, qu’environ 30% des salariés estiment que le robot est en mesure de « fournir une information sans biais », « tenir les délais », « résoudre des problèmes et gérer un budget », autant de missions qui impliquent une certaine technicité et peu d’intelligence émotionnelle ; Selon une enquête de l’IFOP menée sur environ 3000 personnes en 2019, 87% des sondés s’attendent à voir leur métier se transformer dans les prochaines années, et 36% pensent que le changement sera significatif, notamment parmi les employés du secteur tertiaire (professeurs, ingénieurs, professions libérales, cadres de la fonction publique…). Ils sont aussi nombreux à envisager la disparition totale de leur profession du fait du développement des nouvelles technologies, salariés de l’industrie et employés du commerce en tête.

Les tendances constatées sur l’émergence des nouveaux emplois et les débats RH au sein des cercles d’experts dessinent la typologie des emplois de demain. Les emplois de demain seront plutôt des emplois qualifiés voire très qualifiés et pourraient être structurés en 3 catégories :

-L’emploi de Direction : un sachant sectoriel, un assembleur de savoirs et in fine un visionnaire pour définir la stratégie

-L’emploi de l’Analyse : un analyste, un interprète de données et in fine un décisionnaire garant d’un modèle de création de valeur économique de l’entreprise, un lien entre les emplois de Direction et de l’Opération

-L’emploi de l’Opération : un imaginatif, un anticipateur, et in fine un concepteur technologue qui porte la création, l’animation et le maintien d’un modèle de création de valeur économique de l’entreprise.

Dans ce nouveau dessin, les partis-pris quant à la gestion des emplois peu qualifiés très souvent constitués de tâches répétitives et récurrentes, posent la question du devenir des collaborateurs qui ne sont pas amenés à pouvoir occuper un rôle de leader stratégique, d’analyste technique ou de technologue expert de solutions informatiques.

Le décalage entre la nature des emplois à venir, la façon de les exercer et la typologie du corps social de l’entreprise, qui est elle-même représentative de la variété de classes sociales et culturelles de notre société moderne, met au défi la stabilité sociale de nos entreprises et, plus largement, celle de notre société.

La mutation des emplois : la nécessité d’un dialogue social responsable et transparent vis-à-vis du corps social de l’entreprise

L’extrême rapidité des évolutions technologiques et des environnements économiques raccourcit considérablement le cycle de vie des compétences du collaborateur confronté à son aptitude et ses prédispositions à être agile. Elle rend aussi l’analyse d’impacts sur nos emplois difficile, notamment en matière de projection sur les compétences à maîtriser à terme. Elle provoque également des sauts de transformation réguliers à fréquence élevée (2 à 3 projets de transformation par an en moyenne constatés sur un service ou une fonction d’entreprise), impactant dans un premier temps la technologie, l’organisation puis enfin la compétence et l’emploi avec le temps nécessaire au collaborateur de s’approprier le changement et de devenir réellement opérationnel compte-tenu du degré de mutation technologique du métier concerné et de son aptitude à se transformer, à être agile. Enfin, elle pose le doute de la capacité réelle des entreprises à enclencher la mutation des emplois sans rompre la stabilité sociale nécessaire à leurs bons fonctionnements mais aussi à l’apaisement de notre société moderne.

La perpétuelle transformation des emplois et des modèles de compétences nous oblige à repousser le dialogue social au-delà des frontières de l’entreprise mais aussi à redonner à celui-ci ses lettres de noblesse afin d’adresser au mieux ces défis.

D’abord sur le plan étatique, il est structurant de faire des choix de société en termes de politique de formation mais aussi plus globalement de relations aux autres (comment voulons-nous vivre ensemble ? Quelle société humaine pour demain ?) : Le monde de l’Education doit définir une politique de formation qui inscrit durablement la technologie dans l’ADN des générations à venir. Plus qu’une culture de la technologie, c’est son niveau de maitrise qui fera la différence. Le bien-être individuel et collectif, l’équilibre et le respect dans le rapport aux autres dépendront de la capacité de chacun à maitriser la technologie et l’information, sous peine de relancer une lutte des classes entre les citoyens avertis…et les autres. Les emplois peu qualifiés sont sans nul doute voués, en l’état, à disparaitre. La question des choix de vie en société doit donc se poser : pouvons-nous laisser la maîtrise des métiers du service aux Hommes qui ont (encore) des qualités comportementales supérieures aux machines…l’empathie, le désir et la volonté, le plaisir et la satisfaction de l’accomplissement et du développement de soi. Le débat politique doit être (re)lancé et doit traiter la question des personnes qui ne répondraient pas aux caractéristiques attendues aujourd’hui par les entreprises : entrepreneur, indépendant, technologue et agile intellectuellement et leader avec de fortes capacité d’analyse. La question du revenu minimum a été posée lors des dernières élections présidentielles en France et testée dans différents pays européens avec l’objectif de permettre aux personnes d’apprendre et de se développer sans être « cassé » par le monde économique tel qu’il fonctionne aujourd’hui, basé sur la compétitivité et l’élitisme.

Ensuite sur le plan de l’entreprise, celle-ci a aujourd’hui une forte responsabilité sociale portant sur le développement du savoir-faire technologique dans ses pratiques et son organisation pour assurer la transition douce du corps social vers les emplois de demain. L’entreprise doit professionnaliser l’ensemble des collaborateurs dans la maitrise des technologies Métiers : elle ne peut plus se permettre d’investir à minima dans sa politique de formation. La dépense de formation n’est plus un coût, elle est un investissement et doit être répétitive et en masse, pour repenser son modèle de compétences (ex : assessment technique et comportemental, Up/Reskilling digital, reverse mentoring, tutorat technique, …). Une enquête menée en 2019 par l’IFOP montre que près de la moitié des actifs (47%) s’estiment mal préparés par leurs employeurs aux conséquences des changements technologiques ; L’entreprise doit planifier la détection et le gréement des collaborateurs les plus agiles sur les nouveaux métiers de demain : elle doit être en mesure de détecter et faire évoluer les collaborateurs dont les profils de compétences permettront de répondre, au besoin, à la recherche d’agilité de l’organisation tout en sécurisant leurs mobilités et leur tenue de poste. L’entreprise doit enfin imaginer de manière récurrente et sécuriser les mobilités fonctionnelles des collaborateurs les plus en risque entre les postes dont les zones de compétences techniques et comportementales peuvent converger, doit imaginer et mettre en œuvre la transition des emplois peu qualifiés vers les emplois de service.

L’entreprise doit enfin clarifier sa politique Emploi, expliquer les contraintes imposées par l’évolution de notre société et l’exigence de compétitivité et être transparent vis-à-vis de ses partenaires sociaux pour faciliter l’acceptation du caractère immuable de la transformation. Il s’agit d’abord d’affirmer le rôle essentiel d’un dispositif GPEC pour mieux appréhender les évolutions prévisibles des métiers et des référentiels de compétence et sécuriser la transformation des compétences et les mobilités des collaborateurs vers les emplois corolaires aux métiers actuelles. Il s’agit d’affirmer ensuite la nécessité de procéder à des réajustements d’organisation et par conséquent à des réductions et/ou modifications profondes des postes occupés, liée la difficulté des entreprises à anticiper aujourd’hui les évolutions profondes des Métiers. De plus, il faut expliquer le caractère polymorphe d’une politique Emploi d’entreprise qui combine nécessairement la transformation douce des métiers et des modèles de compétences (appréhendée par un dispositif et un accord GPEC avec congés de mobilité interne et/ou externe) et la refonte rapide du modèle opérationnel et de compétence de l’entreprise qui subit une révolution brutale des technologies et de son marché (se traduisant dans les faits par des plans sociaux collectifs volontaires ou non).

Les parties prenantes, employeurs et partenaires sociaux, doivent s’aligner et travailler sur un ensemble de mesures engageantes, responsabilisantes et induisant de la souplesse organisationnelle et de la compétitivité vis-à-vis du marché (comme par exemple un Accord de Performance Collective qui permet d’adresser les enjeux d’organisation et du temps de travail, la rémunération, les conditions de mobilité interne…et qui prime sur contrat de travail).

La politique Emploi de l’entreprise doit s’appuyer sur des dispositifs variés, intégrant la typologie des profils constituant le corps social mais aussi le niveau d’urgence de la situation de l’entreprise :

-Un dispositif et un accord GPEC (avec ou sans congés de mobilité) pour institutionnaliser les transformations de compétences et les mobilités fonctionnelles notamment sur des emplois corolaires

-Un Accord de Performance Collective pour sécuriser le niveau de compétitivité sans donner lieu à des suppressions de poste

-Les véhicules juridiques utilisés pour faire face à l’insuffisance de compétitivité et économique de l’organisation et sécuriser en urgence sa pérennité (RCC, PDV autonome ou mixe, PSE).

La politique Emploi de l’entreprise doit s’appuyer un dialogue social robuste à travers duquel les parties prenantes doivent d’entreprendre ces actions en toute responsabilité et en toute conscience afin de créer un engagement collectif à tous les niveaux organisationnels de l’entreprise.

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