Capitali, competenze e leadership: il ruolo strategico dell’HR nel private equity

Le SGR stanno espandendo le proprie strategie verso nuove asset class. In che modo supportate i vostri clienti nella costituzione dei team necessari per il lancio di nuovi veicoli e quali competenze considerate imprescindibili?

Negli ultimi anni stiamo assistendo a una progressiva diversificazione delle strategie delle SGR verso nuove asset class, realizzata sia attraverso operazioni di M&A, sia tramite l’acquisizione di professionisti chiave con l’obiettivo di sviluppare e lanciare nuove divisioni. In questo contesto, il nostro supporto ai clienti copre l’intero ciclo di costruzione del team, combinando visione strategica, profonda conoscenza dei mercati e capacità esecutiva.

In una prima fase, affianchiamo i fondi nella definizione del modello operativo e organizzativo più coerente con la nuova strategia: dalla struttura del team al mix di seniority, dal presidio geografico all’integrazione con le piattaforme esistenti, fino alla definizione dei tempi di go-to-market del nuovo veicolo.

Successivamente, supportiamo l’identificazione e l’attrazione dei talenti attraverso un approccio altamente mirato, che unisce una mappatura approfondita del mercato a un accesso diretto a profili con track record consolidato nella specifica asset class. La valutazione non si limita alle competenze tecniche, ma include anche gli aspetti culturali e valoriali, fondamentali per garantire una reale integrazione all’interno del fondo.

Le competenze tecniche richieste possono variare significativamente in base all’asset class di riferimento. Tuttavia, il fattore comune di successo risiede nella capacità di comprendere le dinamiche e le logiche di un mercato “diverso”, nella valorizzazione delle sinergie con le strategie già esistenti e, soprattutto, nelle doti di leadership, carisma e visione del Managing Director alla guida della nuova strategia.

L’ingresso in asset class non convenzionali richiede spesso l’adozione di un nuovo approccio operativo. Quali sono le principali sfide incontrate nella selezione dei leader in questi contesti e come individuate profili capaci di coniugare esperienza, flessibilità e capacità di execution?

Innanzitutto, è importante sottolineare come l’adozione di un approccio realmente innovativo debba partire dal management pre‑esistente, chiamato ad accettare dinamiche di origination, execution e risk management differenti, tipiche di asset class nelle quali l’organizzazione ha una conoscenza inizialmente limitata.

Dal punto di vista del candidato, invece, l’elemento innovativo risiede soprattutto nella capacità di integrazione, nella trasferibilità dell’esperienza maturata e nel corretto bilanciamento tra livello di seniority e approccio operativo. Per affrontare queste sfide nel processo di selezione, è fondamentale in primo luogo valutare il grado di allineamento del candidato, in termini di posizionamento di mercato, rispetto alla strategia di sviluppo dell’SGR nella nuova asset class, che può essere più o meno aggressiva. Successivamente, tendiamo a valorizzare alcuni principi chiave:

• la valutazione dell’esperienza contestuale, e non esclusivamente del track record quantitativo;
• la capacità di adattamento e di contribuire alla trasformazione o alla creazione di nuove entità;
• la capacità di gestione della complessità, coniugando visione strategica e operatività in contesti caratterizzati, almeno inizialmente, da risorse limitate;
• l’allineamento culturale e valoriale tra cliente e candidato, elemento imprescindibile per il successo nel medio-lungo periodo.

Parlando del supporto che date agli investitori del private equity sulle portfolio companies, sembra che la fase di HR due diligence pre o post investimento sia sempre più strategica. Il capitale umano risulta infatti essere elemento chiave nel piano di value creation. Come supportate i fondi in queste attività?

È innanzitutto importante sottolineare come il capitale umano rappresenti un fattore determinante nel successo o nell’insuccesso di un investimento in private equity. Una valutazione non accurata degli assetti di governance e delle competenze manageriali può generare incomprensioni, dinamiche conflittuali e significativi rallentamenti nel percorso di crescita atteso.

Il nostro approccio si distingue per una forte componente innovativa nella progettazione dei processi di HR Due Diligence, grazie all’integrazione di competenze fortemente HR‑driven con competenze di natura finanziaria, derivanti dal background professionale di parte del nostro team. Partiamo sempre da un’analisi approfondita della situazione as is, articolata in due attività parallele:

• un assessment delle prime linee manageriali;
• un’attività di consulenza strategica volta ad analizzare il mercato dei competitor, al fine di individuare modelli organizzativi, strutture di governance, composizione dei team (distribuzione per seniority e livelli) e ulteriori informazioni strategiche di riferimento.

Questa prima fase consente di delineare un quadro analitico solido, che rappresenta la base per intervenire lungo l’intera catena di creazione di valore. In questa direzione, supportiamo i fondi attraverso percorsi di coaching a livello C‑level, attività di talent acquisition mirate a colmare eventuali gap nella struttura manageriale e, ove necessario, il supporto nei processi di transizione professionale di alcune figure apicali.

Quali sono le principali insidie più frequenti nella valutazione dei management team delle portfolio company?

Sulla base dell’esperienza maturata, riscontriamo alcune criticità ricorrenti nella valutazione dei management team:

• L’eccessiva enfasi sul track record storico
  Un management team che ha eccelso in una specifica fase del ciclo di vita aziendale non è necessariamente il più indicato ad affrontare la fase successiva. Spesso si tende a sottovalutare la discontinuità tra un contesto imprenditoriale di tipo owner‑led e uno regolato da metriche, assetti di governance e tempi decisionali tipici del private equity.
• La sovrapposizione tra competenza tecnica e capacità di leadership

Manager eccellenti dal punto di vista funzionale non sempre dispongono delle soft skill di leadership, decision making e people management necessarie per guidare organizzazioni in forte trasformazione o contesti ad alta pressione sugli obiettivi. Confondere questi due piani è una svista metodologica che può impattare sulla tenuta del team.

• La sottostima dei fattori di allineamento

La convergenza su visione strategica, sistemi di incentivazione, propensione al rischio e velocità decisionale è un fattore critico di successo. In presenza di founder o manager storici, possono emergere complessità culturali o limiti alla scalabilità del modello manageriale che richiedono un'analisi preventiva più profonda.

• Il rinvio delle decisioni critiche alla fase di post-closing

Una prassi rischiosa è considerare i temi di talent & leadership come secondari rispetto agli aspetti finanziari. Per sostenere tempestivamente il piano di creazione di valore, è fondamentale che gli interventi necessari siano identificati e pianificati già in fase di investimento, evitando di posticipare nodi strutturali a operazione conclusa.

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