speed of transformation

「抜本的」と「ワークフォース変革」は密接な関係があるか?

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企業がワークフォース変革のような重要なことを構想するときは、確かに抜本的が適切な形容詞であるように思えます。社員は、大きく異なる方法で新しいタスクを実行するために新しいスキルが必要です。それは結局、変革を達成できるのは抜本的な手段に限られるという抵抗し難い感覚になります。

ワークフォース変革の現実について話し合うためにLHHがチューリヒに召集したシニアビジネスリーダーのグループによれば、問題は、「抜本的」という言葉がワークフォース変革の本質を正しく表現していないことにあります。

要するに、大半のワークフォース変革シナリオでは、企業が雇用する人材のタイプとそのスキルが着実に絶えず変化します。これは、通常はビジネスのプランニングと戦略が着実に絶えず変化しているビジネス環境に後れを取らないためです。

欧州のメディカルスパ運営会社Clinique La PrairieのCEOであるSimone Gibertoni氏によれば、ワークフォースの抜本的な変革が必要な事態とその必要性そのものが、組織が後れを取っている証拠です。「組織の抜本的な変革をしなければならない企業は、すでに危険な状態にあります」(Gibertoni氏)。

Gibertoni氏は続けて、成功するワークフォース変革の本質を「毎日の小さな改善が… 今日を昨日よりも良い日にすると考える文化を植え付けるのに役立つもの」として説明しています。

しかしながら、Gibertoni氏は、抜本的ではない変革は反応の鈍さや動きの遅さを意味しないことを認めています。「それでも、2倍のスピードで動く組織が必要です」(Gibertoni氏)。「そのような組織は、ビジネスの中核部分の改善に集中する組織であり… そしてその次に、将来の成功をもたらすものに集中する組織です。特にラグジュアリービジネスでは、将来のためのイノベーションと過去の遺産のバランスを取ることのできるリーダーが必要です。」

チューリヒでのイベントに参加したパネリストの中には、場合によっては抜本的な変革が残された唯一の選択肢であると考える人もいましたが、それ以外のパネリストはGibertoni氏の主張と完全に一致していました。

世界的な建築資材メーカーであるLafargeHolcimのOrganizational Excellence部門トップのFrank Waltmann氏は、まさに組織の将来を脅かす深刻な業績問題に対処するために新たなCEOを迎え入れた、以前の組織でのシナリオを説明しました。同氏によれば、そのCEOは、状況の重大性を評価した後で、急速で抜本的な変革を選択しました。

このアプローチは、会社への脅威を考えると必要である可能性が高いと思われましたが、それでも社員の多くにとっては容易ではありませんでした。「この会社の社員にとって、変革は原子爆弾が爆発するようなものでした」とWaltmann 氏は語っています。「問題の深刻さから、リアルな切迫感がありました。社員がリーダーに必要としたのは、タフであることと、待ち受けるあいまいな状況に直面することでした。つまり、リーダーがそれまで示してきた行動ではなかったのです。その結果、リーダーの多くが会社を去りました。」

パネリストは、変革へのジャーニーに2つと同じものはないこと、そして変革を成功させるカギは変革に前向きなリーダーシップの存在にあるということについては全員が同じ意見でした。 PwC のグローバルアドバイザリービジネスのパートナーであるSarah Kane氏は、リーダーがイノベーションを変革イニシアティブの一部に組み込むことが特に重要であると語っています。変化の途中でも目標に向かって前進し、新しいことに挑戦できる文化を生み出す作業は、ワークフォース変革に取り組むあらゆる組織を支援する上で不可欠です。「社員は失敗が許される環境が必要ですが、速く失敗する必要があります」(Kane氏)。

変革の最前線から生まれた4つの重要な教訓

全体として、変革は抜本的である必要があるか否かについての議論は、チューリヒでのコンファレンスで取り上げられた数多くの話題の1つでしかありませんでした。パネリストは、変革の最前線から学んだ4つの重要な教訓も共有しました。

 

 

1. 3個か4個のKPIのみを使用する。多くの場合、組織は成功を定義するのに役立つだろうと思われるいくつもの評価基準に無我夢中になります。しかしこれは、さらなる混乱、時間の無駄、そして失敗につながることが少なくありません。少数の重要な評価基準に集中し、先へ進みます。

 

2. 中間管理職を無視してはならない。多くの変革プロジェクトでは、シニアリーダーを確実に関与させることに重点が置かれます。これは、そもそも変化を先導する責任があるからです。組織の心臓部として役割を果たしている中間管理職は、しばしば無視されます。中間管理職は無視されると変革によって最も脅かされる存在だと感じる可能性があるため、中間管理職を無視するような扱いは大きな問題になる恐れがあります。この重要なリーダークラスが変革に参加できるよう支援するために一定の時間とエネルギーを捧げます。

 

3. 組織のために大胆な新しい未来を想像できる、変革に前向きなリーダーを育成する。リーダーが変革に前向きなリーダーシップを発揮するには、ビジョナリーであること、組織を1つにまとめること、他者から変化への積極的な参加を引き出すことが求められます。変革に前向きなリーダーは、あいまいさを受け入れ、計算されたリスクを引き受けることを恐れません。

 

4. イノベーションを生き残りに不可欠なものと見なす。組織が成長するためには、新しいテクノロジーの採用、新しいソリューションの開発、または魅力的な新たなカスタマー・エクスペリエンスの創出のいずれであれ、イノベーションを実現可能でなければなりません。リーダーは、業界動向を正確に把握し、新しいアイデアを生み出してテストする文化を創出しなければなりません。

企業を取り巻く環境はもはや「通常通り」ではなく、そのためリーダーは未来に備えて変革をもたらす新しいスキルを開発する目的で過去に有効であった手法を離れて先に進まなければなりません。この点については、パネリスト全員が同意していました。

 

 

 

 

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