poor leadership culture

組織のリーダーシップカルチャーについて自問すべき8つの厳しい質問

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「文化はとても重要です。そのため、スキルと行動の開発よりも優先しなければなりません。この2つを切り離そうとする試みは、大失敗に終わるだけです。」

 

私が世界を旅してあらゆるサイズとタイプの組織のリーダーと話すときに、努力したが答えの見つからない質問があります。

 

リーダーのパフォーマンスを改善するために組織が費やすすべての時間と労力と資金をもってしても、私たちがもっと前進できないのはなぜでしょうか?

 

その質問に私が答えようとしなかったのではありません。

 

私の最初の試みは、リーダーシップの説明責任の問題に注目することでした。言い換えれば、組織はリーダーの成長具合に満足していたのか?  ある世界的な規模での調査の結果、リーダーシップの説明責任に存在するギャップが明らかになりました。

 

私たちは次に、追加リサーチを実施してギャップをさらに調査し、責任を負わない凡庸なリーダーになる原因がまさに何であるかを発見しました。私たちは、真に凡庸なリーダーの特徴をいくつか特定しました。それには、進んで他者を非難する姿勢、慢性的な身勝手さ、愚劣さ、自発性の欠如、卑劣で無作法な行動などが含まれます。

しかし、それだけではありませんでした。欠けている要因があるはずです。しかし、何が欠けているのでしょうか?

 

それは私が最初からそうではないかと思っていたものであることがわかりました。つまり、リーダーシップ文化です。

 

組織のリーダーシップ文化が会社全体を通して強力なものでなければ、リーダーが個人レベルでどれほど強いとしても無意味です。リーダーが効果的に指揮できるようリーダーシップ文化がサポートし奨励しなければ、やがて全員が悪影響を受けます。そして信じがたいことですが、はるかに多くの組織が、単純に組織文化全体によってサポートされていないスキルと行動を学習するためにリーダー開発プログラムに送り込まれています。

 

リーダーシップ文化をより深く理解するために、私たちは部長/中間管理職レベルからエグゼクティブレベルまでのリーダーを対象とした世界的規模の調査プロジェクトを立ち上げました。最後に、私たちは4つの大陸の数十か国から2,200件という驚くべき数の回答を受け取りました。

 

最初に、良いニュースを紹介しましょう。圧倒的多数(96%)は、強力なリーダーシップ文化を持つことは組織の成功に非常に重要であるか決定的に重要であるかのいずれかであると感じています。これは、大きな意味を持っています。なぜなら、ほとんどの企業がリーダーシップのパフォーマンスを改善するには文化がカギであることを理解していることを示しているからです。

 

しかしながら、自社のリーダーシップ文化が日々の業務において最高のリーダーシップパフォーマンスを奨励するために十分なものであると確信しているのは回答者のわずか33%でした。

リーダーシップ文化の重要性を認識し、リーダーシップ文化の不足を認めることが、この問題に対処するための重要な最初の一歩です。ことわざにもあるように、問題を解決するための最初の一歩は、問題があると認めることです。問題は確かにここに存在します。問題は、パフォーマンス全体の改善を目的とするリーダーシップ開発投資を開始する前に対処しなければなりません。

 

私はこの問題をもう少し深く掘り下げることに関心があったので、ほとんどの組織がリーダーに備えていてほしいと期待している一連の明確で曖昧さのない特性に重点を置いた質問をすることに決めました。それらの特性には、リジリエンス、戦略的思考、コラボレーションへの意欲、スタッフをサポートし動機付けする能力が含まれます。私の経験では、次の10個の特性が優れたリーダーシップの基礎です。これらは優れたリーダーシップ文化の基礎でもあります。

 

私たちの調査結果は、凡庸であるという点がいささか驚きでした。平均すると、ほとんどの回答者は自社のリーダーが10個の特性の大半で及第レベルであると感じていました。これは、今日の非常に競争が激しいビジネス環境においては、そのこと自体が大きな懸念の1つです。

LC Japan

 

こうして私たちは、リーダーシップ文化は重要であり、効果的なリーダーシップ文化の構築を順調に行っている組織はわずかしかなく、その結果、リーダーは凡庸なパフォーマンスに陥っていると言うことができるポイントに到達しました。誰かが落胆する前に指摘しておくと、解決策はいくつかあります。しかし、それらを実行するには、組織が自身のリーダーシップ文化を評価して改善対象分野を特定する必要があります。

 

以下は、貴社のリーダーシップ文化が調整を必要としているかどうかを判断するのに役立つ短いアンケートです。

1. 貴社のリーダーは、重要な意思決定を行う際のディスカッションやインプットがほとんどない「指揮統制」スタイルのリーダーシップに大きく依存していますか?

2. 貴社のリーダーは、たがいに相談し相手から学ぶための努力を積極的に避けるほど、相互のコラボレーションが困難であると感じていますか?

3. 貴社の組織に、リーダーが同じ社内の他の分野の同僚が何をしているか単純に知らないという状況を生む固定されたサイロがありますか?

4. 貴社のリーダーは、互いに相反する目的のために働き、互いにサポートするという提案に抵抗する傾向がありますか?

5. 会社の総合的なビジネス戦略をめぐって、リーダーの間に明瞭性が欠如していますか?

6. シニアリーダーの離職率は高いですか?

7. 貴社のリーダーは、自分自身のキャリアアップのために情報をためこんだり噂を広めたりしていますか?

8. 貴社のリーダーは、現状に自己満足し、モチベーションに欠けていますか?

 

上記の8個の質問のどれかに「はい」と回答した場合、貴社はリーダーシップ文化全体の改善に取り組む必要があります。3個以上の質問に「はい」と回答した場合、貴社はリーダーシップ文化の本格的な危機に直面しています。

 

「本格的な危機」に向かってゆっくりと進んでいることに気づいた場合は、希望があります。私の著書The Leadership Contractで説明しているいくつかの原則が、リーダーシップ文化の危機への対抗策となります。対象は、個人と組織全体の両方です。

 

リーダーシップの開発は、今後も総合的な人材管理戦略の一部として重要です。リーダー各自は、優れたリーダーはどのように振る舞い、どのように発言するか、日常ベースでどのように行動するかを身体に覚えこませるために、個別に対応する必要があります。

 

しかし、リーダーシップに関する個人のスキルと行動を改善する取り組みのすべては、組織が同じ考えを持っていない限り無に帰します。あるいは、シニアリーダーが優れたリーダーシップの同じ高い理想を共有していない場合はさらに悪いことになります。貴社のリーダーシップ開発投資を最大限に活用するためには、リーダーシップ文化の問題を解決しなければなりません。

 

文化はとても重要です。そのため、スキルと行動の開発よりも優先しなければなりません。この2つを切り離そうとする試みは、大失敗に終わるだけです。

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