Successful merger and acquisition

CHROの見解: Walgreens Boots Allianceにおける変革の最前線から

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Tom Sondergeld氏は、他の多くの企業が失敗しているのになぜWalgreens Boots Alliance がM&Aであれほど大きな成功を収めているのかという質問を受けると、かすかに含み笑いをします。

 

「M&Aに関わる多くの企業は、HRをプロセスの最後に関与させます。だから混乱に陥るのです」と語るSondergeld氏は、Walgreens Boots Allianceの Global Benefits and Mobility担当バイスプレジデントです。「当社では、HRを最初から関与させる統合型チームでM&Aプロセスをスタートします。私たちは、ポリシー、文化、テクノロジーの権威として常にM&A交渉のテーブルについてきました。その席で、「HRがあらゆるM&Aにおいて大きな役割を担う」という私たちの主張は必ず受け入れられてきました。」

 

Walgreens Boots Allianceは、グローバル小売産業の真の巨人であり、25か国に41万5,000人の社員を擁し、企業収益は1310億米ドルを超えています。 2018年には、General Electricに代ってダウジョーンズ工業株価指数の構成銘柄に選ばれました。

 

同社は、主としてそれ自体が一連のM&Aを経てきた他の小売チェーンとのM&Aを通して構築された企業でもあります。

 

Walgreensは、2010年に薬局とコンビニエンスストアのチェーンであるDuane Readeを10億ドルで買収したのをはじめとして、一連の企業買収を通して米国最大の薬局運営会社になりました。 2014年には、スイスを本拠とするAlliance Bootsの買収を完了し、同業種では世界最大規模の企業になりました。企業買収による同社の成長は2017年も続き、全米各地に2,500軒以上の店舗を運営するFortune 100 企業のRite Aidを買収しました。同時に、Walgreens Boots Allianceは医薬品卸売のような分野に業務を拡大し、11万軒以上の薬局、医療センター、病院に医薬品、医療用品その他の医療用製品を提供しています。

 

Sondergeld氏が語るところによると、家族経営の企業である同社は、この成長全体を通して、小売産業が激しい変化を体験している間でさえも中心的な価値観を維持してきました。この価値観には、変化を受け入れることと同様に、大型取引や大規模な変化が社員に与える影響を調査することが含まれています。

 

「幸いなことに、当社は変革を求めるリーダーシップを常に維持してきました」(Sondergeld氏)。「Walgreensは、110年前に生まれた企業であり、今も創業家が経営しています。しかし、その歴史全体を通して、この企業のトップは常に変革への意欲を持ち続けています。」

 

M&Aによって構築された企業は、絶えず文化を監視し、意思決定が店舗レベルの最前線にまで効果的に周知されるようにしなければならないとSondergeld氏は語っています。ビジネスに対するアプローチが異なり、強みと弱みも異なる企業が合体した場合、それは容易ではありません。

 

Walgreens Boots Alliance の合併の場合、関与する3つの事業体が異なるレガシーを持っていることは早い時期に明らかになりました。「Walgreensは薬局ビジネスにとても強く、その一方でBootsは小売に優れた手腕を発揮していました。両社の共通の基盤は、どちらも家族経営であり、街角の店舗から構築されていることです。 Allianceとは両社の間よりも大きな文化の違いがあり、全員が一緒に取り組んで全員が大筋で合意できる点を探すのにしばらく時間がかかりました。」

 

異なる文化を統合するのは確かに組織トップの責任ですが、HRは最前線に至るまでのコミュニケーションを確実に行う上で大きな役割を果しています。しかしながら、Sondergeld氏によれば、課題に取り組んで意味のある解決策を見つけることができるよう、店舗に一定の独立性を与える取り組みにも挑戦しています。

 

Sondergeld氏は、テキサス州にある店舗のストアマネージャーが、店内のコードでロックされたドアの向こう側にある公衆トイレにお客様を案内するためにスタッフが時間をとられているという問題について懸念を表明したことを思い出していました。ポリシーにより、スタッフはお客様にコードを教えることができないため、トイレを利用するお客様のひとりひとりに付き添ってドアを開けていました。この店舗は結局、ドアを撤去してお客様が自由にトイレを利用できるようにするための許可を求めました。

 

「これは簡単なことですが、ドアを撤去したときにスタッフはお客様をトイレに案内するという負担から解放されたのです」(Sondergeld氏)。「この件では、変化は必ずしもトップからもたらされるものではないということがわかって、全員がほっとしました。」

 

入社から8年近い間にいくつかの大きなM&A取引で主な役割を果したSondergeld氏は、企業が複数の文化とワークフォースの統合をどのように成功させるかについて多くの重要な教訓を学んだと語っています。

 

あらゆるM&Aプランニングの最初の段階からHRからインプットを入手する。Sondergeld氏は、文化と社員グループのシームレスな統合を確実にする唯一の方法はM&Aに向けた議論の最初からHR部門のトップからのインプットを入手することであると語っています。 HRがM&A交渉のテーブルに着いていなければ、組織のリーダーは、この種の取引から避けがたく生じる厳しい状況に備えて完全に計画を立てることができません。

 

HRはより戦略的に行動し取引ベースの行動を削減する。福利厚生や各種プログラムの仕組みに集中するHRプロフェッショナルが多すぎます。それらは確かに重要ですが、戦略的思考がなければHRはM&Aプランニングに貢献できないとSondergeld氏は指摘しています。「M&Aが人的資本に与える影響を全員が理解できるよう支援するには、長期的に考えることと戦略的に考えることができなければなりません。」

 

俊敏性はリーダーシップが意思決定を最前線に完全に周知させる上で重要な要素の1つである。社員は常に大型M&A取引について心配することになるため、その唯一の対抗手段は、M&Aに関係する組織全体を通して明確に周知させることであるとSondergeld氏は語っています。「これは、一般にとても俊敏であるとは言えないHRにとって難しい課題です。私たちはポリシーをすばやく開発し展開しなければなりません。」

 

データと新しいことに進んで挑戦する意欲を活用する。HRは従来、イノベーションが苦手であり意思決定を推進するためにデータを利用することをしないという旧弊にとらわれた職種であるとSondergeld氏は語っています。 M&A環境では、これは変えなければなりません。「私たちは、自分たちのことをデータのエキスパートだとは考えていません。自分たちのことは人間に関するエキスパートだと考えています」(Sondergeld氏)。「しかし、会社を行くべき場所へ先導できるようになるためには、意思決定の正当化や主張の実証にデータを利用することに慣れなければなりません」。

 

最後に、M&Aの課題は、作り出したい文化を特定すること、決断力を持ってすばやく動き、組織に文化を周知させること、先に進むにつれて進んで調整することです。

 

「私たちの成功は、私たちがほとんどの組織よりもはるかに迅速にグローバルポリシーを作成し導入しているという事実におおむね由来しています」(Sondergeld氏)。「それらは、文化を定義するポリシーです。私たちは常に進んでポリシーを調整し、成長するに任せていますが、何が起きてほしいかということについてはとても明確です。それが最も重要です。」

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