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Pratiques de licenciement-réembauche particulièrement inefficaces sur un marché des talents tendu

Murielle Antille & Greg Simpson Article

 

  

C’était une excellente question pour laquelle il n’y avait pas de réponse facile.

 « Combien dépensons-nous pour licencier des personnes puis les réembaucher en l’espace d’un an ? » 

La personne qui posait cette question était un cadre dirigeant RH chez un de nos plus gros clients. Les personnes auxquelles s’adressait cette question, c’était tous les cadres supérieurs de l’équipe RH. 

Ils ont été nombreux à s’agiter nerveusement.Comme bien des employeurs, cette société n’assurait pas un suivi formel de ses salariés boomerang, à savoir des personnes congédiées puis réembauchées à un poste différent dans la même entreprise. Elle ne pouvait donc pas donner de réponse ferme.

Finalement, une des personnes sur la sellette a pris la parole. « Il est difficile de se montrer précis, mais je pense qu’on pourrait facilement dire « des millions de dollars ». 

L’agitation nerveuse dans les sièges a laissé place aux déglutitions difficiles.

De nombreux facteurs peuvent empêcher les entreprises d’adopter le redéploiement, mais l’obstacle le plus important peut être la structure et la culture des RH elles-mêmes.
MURIELLE ANTILLE VPS,Affaires industrielle et gouvernementales

 

Dans de nombreuses entreprises, les ressources financières gaspillées en licenciant et en réembauchant les mêmes personnes peuvent suffire à faire pleurer des professionnels RH pourtant adultes. Nous connaissons des entreprises clientes qui, en une même année, ont réembauché jusqu’à 25 % des personnes qu’elles avaient licenciées. Nos données suggèrent en outre que les entreprises plus grandes réembauchent en moyenne 10 à 15 % de leurs salariés congédiés. Avec de tels chiffres, il est facile de comprendre pourquoi le cycle licenciement-et-réembauche fait partie des pratiques de gestion des talents les moins rentables aujourd'hui.

La question la plus importante dans ce scénario, question que les cadres dirigeants RH pourraient être amenés à poser, est : qu’est-ce qui devrait être fait pour réduire ou éliminer cette pratique peu rentable ?

Même s’il n’y a pas de réponse facile, une solution consiste à adopter une stratégie de redéploiement, pas uniquement dans le cadre d’un processus de licenciement, mais dans celui d’une stratégie plus vaste de fidélisation des talents.

 En effet, un plan d’effectifs stratégique comprenant une stratégie de redéploiement intégrée permettrait à une entreprise d’analyser chaque décision de licenciement afin de s’assurer que la personne impliquée ne présente aucune valeur à un autre poste au sein de l’entreprise ou que ses compétences et son expérience ne seront pas nécessaires à un moment donné dans un avenir proche.

Le redéploiement garantit que des personnes talentueuses ne soient pas malencontreusement mises à la porte pour satisfaire les objectifs d'effectifs. Il garantit également qu’une société saisisse les opportunités pour recycler et reformer des salariés de valeur, plutôt que d’opter pour le processus plus coûteux et moins sûr du recrutement d’une personne en externe.

Cela semble plutôt simple, et cependant cela n’arrive pas si souvent que cela.

Lors de l’enquête 2018 de LHH sur les indemnités de départ et de cessation d’emploi, il a été demandé aux entreprises sondées d’indiquer si elles avaient effectué une analyse afin de comparer les coûts de licenciement des salariés au coût de leur redéploiement. 

Un pourcentage remarquable de 61 % a indiqué ne pas avoir comparé les coûts d’un licenciement à ceux du redéploiement. Et parmi celles qui ont effectué une analyse, seules 19 % ont donné suite et mis en œuvre une stratégie de redéploiement.

Pour de nombreuses entreprises, l’absence de ce type de comparaison pourrait être une erreur coûteuse. 

Un de nos clients, une société de technologie mondiale, a accepté d’effectuer une comparaison détaillée des coûts de licenciement par rapport au redéploiement. Avec notre aide, cette société a découvert qu’elle pouvait épargner un peu plus d’1,17 million $US de frais de licenciement et reconversion externe uniquement pour sa région européenne.

De nombreux facteurs peuvent empêcher les entreprises d’adopter le redéploiement, mais l’obstacle le plus important peut être la structure et la culture des RH elles-mêmes.

Trop de compartimentation. Pour être efficace, le redéploiement doit impliquer tous les domaines de la gestion des talents, de la recherche au recrutement, en passant par l ‘évaluation, la formation et le développement de carrière et, enfin, la transition de carrière. Malheureusement, les professionnels RH vous diront qu’il n’y a tout simplement pas suffisamment de collaboration entre les fonctions RH essentielles pour que ce soit possible. En conséquence, les décisions de licenciement et de recrutement sont souvent prises sans collaboration efficace entre les différents domaines d’expertise RH.

Manque de soutien de la haute direction. Les programmes de redéploiement réussis que nous avons contribué à faciliter nécessitent des mandats exécutifs pour donner la priorité aux candidats en interne sur les recrues externes. Puis, des porte-paroles internes collaborent avec les gestionnaires de talents afin de déterminer les besoins en capital humain et d’aider à identifier les candidats internes qualifiés correspondants. En l’absence de ce mandat exécutif, ce redéploiement rencontrera de la résistance.

 Une tendance à faire des réserves. En première ligne du leadership, de nombreux managers accumulent les talents au point où ils laisseraient une personne empêtrée dans un poste limité plutôt que de la laisser évoluer vers un nouveau poste plus exigeant dans un autre secteur de la même entreprise. Ceci empêche les autres domaines de la société de tirer parti des bénéfices du redéploiement ou de la réaffectation par le recyclage.

Envisagez-le ainsi : imaginez un orchestre symphonique dans lequel tous les musiciens jouent des mélodies différentes sur des tempos différents. Sans surprise, le résultat serait affreux. 

Ces défis expliquent pourquoi certaines sociétés supportent le gaspillage plutôt que de mettre en œuvre une solution. Cependant, les conditions actuelles du marché du travail devraient davantage motiver les employeurs et les inciter à reconsidérer l’option du redéploiement.

Partout dans le monde, les chiffres de l’emploi atteignent leurs niveaux les plus élevés depuis la récession mondiale de 2008. Le taux de chômage de l’OCDE est en constante baisse et il est prévu qu’il soit de 5,3 % d’ici fin 2018 et de 5,1 % l’année suivante.  

Aux États-Unis, le Bureau of Labor Statistics a signalé cet été que pour la première fois, il y avait davantage de créations de postes que de chômeurs. Ceci illustre la profonde pénurie de talents qui ralentit la productivité et la croissance. Et cela accroit les coûts d’exploitation dus à l’incapacité à trouver des talents au moment où on en a le plus besoin.

D’après le Forum économique mondial, la pénurie de talents est extrêmement coûteuse pour les employeurs et les économies nationales. En Chine, on estime que l’incapacité à trouver des talents coûte 250 milliards $US par an.Aux États-Unis, le coût annuel est de 160 milliards $US. Au Royaume-Uni et en Australie, respectivement, le manque de compétences coûte 29 milliards $US et 6 milliards $US par an. 

Au cœur d’une telle pénurie longue et chronique en salariés talentueux, les employeurs devraient être encouragés à commencer à construire un plan d’effectifs stratégique pour s’assurer que les talents les plus brillants ne soient pas malencontreusement sacrifiés pour satisfaire d’autres objectifs RH. 

Cependant, ce n’est pas le seul scénario dans lequel le redéploiement devrait être mis en œuvre. Les fusions et acquisitions, ou toute initiative de transformation entraînant un changement considérable dans vos effectifs, pourraient sans doute comprendre une forme quelconque de programme de redéploiement. Ces programmes restent lamentablement hors de portée pour de nombreuses entreprises.

L’une des barrières principales au redéploiement c’est que bien trop d’entreprises n’ont pas mis en place les structures ou processus pour cartographier les talents qu’elles emploient actuellement. En dehors de quelques descriptions de poste basiques, la plupart des entreprises ne connaissent pas les autres talents que peuvent avoir leurs salariés, les compétences ou qualifications qu'ils ont acquises en poste, ou les objectifs de carrière qu’ils peuvent souhaiter. De plus, de nombreux employeurs n’ont pas effectué une analyse de talents ou de compétences pour trouver des salariés ayant des compétences transférables qui pourraient facilement être appliquées à un autre poste au sein de la même entreprise.

Ces employeurs sont également bien trop nombreux à ne pas disposer d'un système qui informe régulièrement les salariés des opportunités d’emploi dans d’autres domaines de l’entreprise. C’est le problème le plus important quand on tient compte du fait que, grâce aux plateformes de réseaux sociaux comme LinkedIn, la plupart des salariés sont déjà bombardés de notifications d’opportunités d’emploi en externe, tout en recevant peu ou pas d’informations sur les créations en interne. 

Ce qui est vraiment frustrant, c’est que, à travers le spectre des fonctions et départements RH, la majorité de ces informations sont disponibles en théorie. Malheureusement, dans certaines sociétés, très peu d’informations sont partagées entre, disons, l’acquisition de talents et les personnes qui gèrent la transition de carrière. Lorsque les personnes qui recrutent n’échangent pas avec les personnes qui licencient, la probabilité de gaspiller des talents de valeur est très élevée.

Les entreprises doivent à présent commencer à travailler sur des solutions qui leur apporteront une meilleure vision et davantage de transparence concernant leurs talents déjà en poste.

Au-delà de l’épargne réalisée sur les coûts de licenciement et de recrutement, les bénéfices de l’utilisation de la stratégie de redéploiement comprennent des taux d’engagement plus élevés, une flexibilité accrue des talents et la fidélisation des salariés les plus brillants. Sans redéploiement, les entreprises courent le risque d’un taux de rotation plus élevé, qui entraîne une perte de connaissance de l’entreprise et une augmentation massive des coûts de recrutement de nouveaux talents.  

La mobilité des talents ne bénéficie pas qu’aux employeurs, les salariés aussi peuvent tirer parti de la prise de contrôle sur leurs parcours professionnels et de leur ouverture aux possibilités qu’offre l’acquisition de nouvelles compétences ou le transfert de qualifications à un domaine complètement différent de la même entreprise.

Les talents sont rares à l’heure actuelle. Les entreprises de premier plan, qui ont déjà mis en œuvre des stratégies de redéploiement, non seulement épargnent des ressources financières considérables sur le licenciement, la transition de carrière et le recrutement, mais disposent également d’un avantage concurrentiel manifeste dans la course aux talents. Le moment est idéal pour mettre en place les processus et solutions pour vous assurer de ne pas vous retrouver piégé dans le cycle de licenciement et réembauche.   

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