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Recyclage et perfectionnement des salariés du futur

Kevin Gagan Article

 

 

 Ce fut un revers de fortune surprenant, mais pas totalement sans précédent.

Jake Schwartz, PDG de General Assembly, leader de la fourniture de solutions d’apprentissage en milieu de travail, avait présenté un programme de recyclage au Directeur principal des ressources humaines (CHRO) d'une société inscrite au classement Fortune 500 et qui employait des milliers de personnes sur des marchés du monde entier.   M. Schwartz avait insisté pour que le CHRO prenne conscience de la valeur du recyclage, à savoir de la formation des salariés en poste pour satisfaire les besoins en talents à l’avenir. Mais ses efforts ont été vains. Cette société était retranchée dans une stratégie très traditionnelle de recherche de talents, où le licenciement suivi du recrutement de nouvelles personnes était à l’ordre du jour.  

M. Schwartz a déclaré avoir mis en avant les bénéfices du recyclage et du perfectionnement, mais que le CHRO n’a rien voulu entendre. Il a indiqué à quel point le recyclage est plus rentable et à quel point il protège la marque employeur, tout en réduisant les incertitudes qu’implique l’arrivée de nouveaux talents n’ayant pas encore fait leurs preuves.

 

 

Au cours des 10 dernières années, je pense qu'il y a eu une prise de conscience croissante du fait que le monde universitaire a fait défaut au monde des affaires.
JAKE SCHWARTZ CEO, GENERAL ASSEMBLY

 

À la fin de l’entretien, ils se sont tous deux serré la main, et M. Schwartz est parti convaincu que General Assembly ne ferait pas affaire avec cette société.

Et pourtant, quelques heures plus tard, M. Schwartz a reçu un e-mail du CHRO.  « Il m’a dit qu’après notre entretien, il avait étudié son budget d’acquisition de talents », s’est rappelé M. Schwartz. « Il m’a dit « Je ne m’étais absolument pas rendu compte que nous dépensions autant d’argent en essayant de recruter de nouvelles personnes. Et que nous dépensions si peu pour faire en sorte que nos salariés en poste puissent satisfaire nos besoins à l’avenir. »

Comme lors de plusieurs autres visites commerciales, ce CHRO a réfléchi à ce qu’il avait entendu, étudié les chiffres de façon plus approfondie, et il a finalement souhaité avoir davantage d’informations au sujet du recyclage. M. Schwartz a indiqué que pour la plupart des entreprises, il fallait plus d’un entretien pour les convaincre de transformer leur stratégie de gestion des talents.

« Un nombre croissant d’employeurs parviennent à la même conclusion », a indiqué M. Schwartz. « Dans le monde des cols blancs, nous avons assisté à la rapide ascension des compétences techniques et spécialisées qui demandent un recyclage et un perfectionnement presque permanents afin de suivre le rythme de l’innovation. Cela signifie que davantage d’entreprises réalisent brusquement qu’elles ont besoin de modifier leur approche de la formation. »

Avec cette mutation, les entreprises sont de plus en plus nombreuses à bouleverser leur état d’esprit concernant la formation. 

M. Schwartz a reconnu que pendant très longtemps l’apprentissage en milieu de travail a été plus considéré comme un avantage permettant de fidéliser et de stimuler l’engagement, que comme un outil de développement de talents.  Une entreprise aurait, par exemple, payer pour qu'un dirigeant obtienne un MBA. Cela n’avait peut-être pas un énorme impact sur le vivier de talents, mais cela fidélisait effectivement envers la marque employeur et contribuait éventuellement au recrutement d’autres talents.

Certaines entreprises ont adopté une approche plus directe de la formation qui impliquait la création de leurs propres institutions de formation. Certaines des plus grandes sociétés, et des plus emblématiques aussi, telles que GE, General Motors et AT&T, ont créé des campus d’entreprise, conçus pour former les nouveaux salariés et recycler ceux déjà en poste.

M. Schwartz a cependant indiqué que toutes les entreprises ne disposent pas des ressources ou du nombre de salariés permettant d’en faire une option rentable. Il y avait également des préoccupations quant au retour sur investissement que les employeurs pouvaient obtenir sur les dépenses de formation. 

Avec la baisse de la durée moyenne d’occupation de poste par un salarié, l’envie d’investir dans la formation a également fléchi, déclare M. Schwartz. « On était vraiment dans un scénario de l'œuf et de la poule. Comme la durée d’occupation de poste avait chuté, les employeurs ont commencé à s’inquiéter de la légitimité d’investir dans une personne qui pourrait les quitter au bout de quelques mois. »

Ces macro tendances ont entraîné la baisse de l’investissement que les employeurs consacrent en moyenne à leurs salariés, a-t-il dit. Aujourd'hui, les employeurs américains dépensent en moyenne moins de 1 000 $ par personne pour le développement de la formation. M. Schwartz a déclaré que ce chiffre reflète le scepticisme général qui entourait la valeur de l’apprentissage en milieu de travail.

Heureusement, deux tendances majeures ont bouleversé cette vision pessimiste. 

Tout d’abord, les employeurs ont réalisé que l’enseignement officiel n’est pas nécessairement la panacée pour les besoins en talents actuels. La formation professionnelle et l’enseignement postsecondaire continuent à prendre du retard sur les besoins réels en talents de pointe, a indiqué M. Schwartz.

« Au cours des 10 dernières années, je pense qu'il y a eu une prise de conscience croissante du fait que le monde universitaire a fait défaut au monde des affaires », a déclaré M. Schwartz. « Les écoles ne produisent tout simplement pas les salariés ou les talents dont les entreprises ont besoin aujourd'hui ».

Le deuxième effet de rupture concerne les hypothèses que les employeurs font au sujet de l’apprentissage en milieu de travail.

M. Schwartz a insisté sur le fait que les préoccupations au sujet de la durée d’occupation des postes et du retour sur investissement n’avaient de sens que si on considérait la formation comme un avantage et pas comme une stratégie de gestion des talents. Une fois qu’on réalise que la formation est effectivement une voie conduisant à la satisfaction des futurs besoins en talents, alors on a l’oreille de l’équation du retour sur investissement.

Comme le CHRO de la société inscrite au classement Fortune 500 a fini par le réaliser, a déclaré M. Schwartz, lorsque les dépenses de recyclage ou de perfectionnement sont évaluées en les comparant à celles du recrutement et aux autres frais d’acquisition de talents, l’équation de la formation n’est plus la même.

Cette nouvelle vision de la formation a sans aucun doute été alimentée par la pénurie de talents à l’échelle mondiale. « Autrefois, il était facile pour un employeur de déterminer quand licencier et quand recruter », a indiqué M. Schwartz. « Il y avait toujours des talents disponibles à la recherche d’un emploi. Aujourd’hui, il est bien plus difficile de trouver les personnes dont vous avez précisément besoin. C’est un problème qui est aggravé par le fait que la plupart des entreprises se trouvent à une étape de transformation digitale et tentent toutes de recruter le même genre de personnes. Cela réduit vraiment le vivier de talents. » 

M. Schwartz indique qu’en raison de la pénurie de talents à l’échelle mondiale, les entreprises qui réussissent vraiment sont celles qui savent comment exploiter intégralement la valeur à tirer de leurs salariés en poste avant de chercher sur le marché général des talents.

« Les entreprises doivent regarder vers l’avenir, se projeter peut-être sur deux ou trois ans, et tenter de déterminer le type de personnes dont elles auront besoin pour mettre en œuvre leur business plan. La formation n’est pas un avantage, c’est un outil important dans votre boîte à outils de développement des talents. »

 

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