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Stratégies pour diriger une équipe internationale gagnante

Ranjit de Sousa Article

Chaque fois que je décroche le téléphone ces jours-ci, j’ai l’impression que tout le monde veut me poser les deux mêmes questions.

 La première est « Comment allez-vous ? »

La seconde est « Où êtes-vous ? » 

Depuis que je suis devenu président de Lee Hecht Harrison en avril, j’ai l’impression d’avoir été sans cesse en mouvement. Je suis en déplacement près de trois semaines sur quatre, à essayer d’échanger avec le plus de personnes possible au sein de mon équipe dans le monde. Étant donné la structure de LHH, cela représente un défi de taille. Nous gérons 400 bureaux dans plus de 70 pays dans le monde entier. Nous sommes présents sur chaque continent et nous opérons dans à peu près toutes les langues majeures.  

C’est extrêmement gratifiant de diriger une équipe de cette taille et de cette envergure, mais c’est également extrêmement difficile. À tel point qu’il semble que de nombreuses entreprises internationales peinent à tirer le meilleur parti de leurs équipes dans le monde.

 

Nos propres recherches ont révélé que toutes les équipes, pas uniquement celles axées vers le monde, sont en difficulté.
RANJIT DE SOUSA Président

 

Pendant une grande partie des 30 dernières années, on a considéré que les sociétés qui réussissaient étaient celles qui se lançaient sur les marchés mondiaux et captaient des clients internationaux.  Les entreprises qui se projetaient au-delà des frontières de leurs pays d’origine pour rivaliser avec tous et chacun à travers le monde. Cependant, en réalité, la mondialisation des affaires est composite.

 L’année dernière, The Economist a attentivement étudié la performance de 500 des plus grandes sociétés au monde pour déterminer si la mondialisation avait un effet bénéfique sur leurs résultats. Les conclusions ont été un peu alarmantes.

Le magazine a découvert que dans huit secteurs étudiés sur 10, la croissance des ventes globales des sociétés internationales avait été plus lente que celle de leurs pairs nationaux. Et dans six secteurs sur 10, le rendement des capitaux propres des sociétés internationales avait été plus faible. Plus frappant, dans le groupe étudié par The Economist, les rendements des entreprises américaines étaient supérieurs de 30 % aux États-Unis en comparaison aux marchés étrangers.

 De multiples raisons expliquent pourquoi les entreprises réellement mondiales de cette étude avaient du retard. L’article reconnaissait que de nombreuses entreprises internationales présentaient des frais généraux plus élevés, des chaînes d’approvisionnement plus complexes, ainsi que des effectifs nombreux et variés. Mais cela conduit évidemment à se demander si, pour certaines entreprises, le désir de devenir mondiales n’était pas allé au-delà de leur capacité à rivaliser avec des concurrents à l’échelle mondiale.

 Afin de déterminer si votre société pourrait fait partie de ceux à la traîne, vous devez commencer par étudier les personnes qui composent votre entreprise. Disposez-vous des bonnes personnes aux postes adéquats ? Existe-t-il un déficit de talents ou de compétences au sein de vos effectifs ? Et, plus important peut-être, vos dirigeants tirent-ils le meilleur parti possible des personnes qu’ils dirigent ? 

Nos propres recherches ont révélé que toutes les équipes, pas uniquement celles axées vers le monde, sont en difficulté.

Une recherche commune, menée en partenariat avec l’Institut du capital humain, a sondé des professionnels confirmés des RH et mesuré le niveau de satisfaction des entreprises quant à la performance de leurs équipes. Sans surprise, 92 pour cent des sondés ont indiqué que les équipes performantes étaient cruciales pour le succès de l’entreprise. Cependant, à notre surprise, seuls 23 pour cent étaient convaincus que leurs équipes remplissaient leurs missions et atteignaient leurs objectifs. 

Ces lacunes peuvent être, dans certains cas, particulièrement prononcées pour ce qui est des équipes internationales, dont un grand nombre travaille dans les conditions les plus difficiles. 

Les membres des équipes internationales sont également, par nécessité, constamment en déplacement. Cela signifie que de nombreuses équipes n’ont pas la possibilité de se rencontrer en personne les unes les autres, mis à part pour les réunions avec le président ou le PDG. Cela engendre du stress dans les voies de communication et, très souvent, cela entraîne une piètre performance.

Si votre équipe internationale est à la peine, par où devez-vous commencer pour y remédier ? Personnellement, j’utilise quatre stratégies pour faire en sorte que l’ensemble de mon équipe dans le monde avance dans la même direction.

Sur-communiquer. Je suis très fermement convaincu qu’on ne peut jamais trop communiquer avec son équipe. Vous devez vous faire entendre concernant les problèmes importants, urgents, auxquels votre entreprise est confrontée.  Vous devez être disponible pour votre équipe, pour répondre aux questions et clarifier les attentes. En bref, vous devez sur-communiquer avec votre équipe afin qu’elle sache exactement ce qu’elle doit faire pour contribuer à faire prospérer l’entreprise. 

Préserver une grande proximité. Je suis convaincu qu'il est incroyablement important que je fasse tout ce que je peux pour réduire la distance entre mes salariés et moi, où qu'ils soient dans le monde. Certains dirigeants, à la place qui est la mienne, s’appuieraient essentiellement sur la technologie à distance pour construire des liens avec leurs équipes mondiales. Ils le font souvent dans un souci de maîtrise des coûts. Pour ma part, je suis profondément convaincu du pouvoir de la proximité.

 J’ai appris qu’une grande proximité engendre la camaraderie, qui à son tour engendre la confiance. Et bien que cette affirmation puisse paraître par trop simpliste, il est impossible pour une équipe d’atteindre ses objectifs si elle ne vous fait pas confiance.  Le pouvoir de la proximité vous permet de vous assurer d’obtenir le meilleur rendement possible sur l’investissement dans votre personnel.

Cultiver un état d’esprit international. Ce point peut paraître évident au point qu'il ne soit pas nécessaire de le mentionner, mais vous ne pouvez tout simplement pas réussir en tant qu'entreprise internationale si vos dirigeants ne savent pas comment penser à l’échelle mondiale.  

J’ai vécu et travaillé dans cinq pays différents : en Suisse (mon pays d’origine), en France, en Allemagne, au Royaume-Uni et aux États-Unis. Les missions à l’étranger permettent à vos dirigeants d’apprendre tout ce qu'ils doivent savoir des peuples et de la culture d’un pays où vous souhaitez exercer une activité. Tout le monde ne souhaite pas travailler à l’étranger, et il vous faudra peut-être faire des missions à l’étranger une des conditions requises pour le recrutement, ainsi que le développement des talents et du leadership. Mais sans cette expérience de vie et de travail dans un autre pays, vous aurez du mal à infuser un état d’esprit réellement mondial dans votre société.

Trouver l’équilibre entre culture d’entreprise et culture locale. Avant d’étendre vos activités à un autre pays, vous devez vraiment en comprendre la culture. Et pour ce faire, vous avez besoin de dirigeants qui comprennent comment atteindre l’équilibre entre la culture d'un bureau d’origine et la culture d'un nouveau marché.

 Au cours de ma carrière, j’ai pu observer que les hommes d’affaires originaires de pays aux cultures dominantes avaient souvent du mal à saisir les nuances des cultures moins dominantes.  Quand nous commençons à envisager notre propre culture comme étant exceptionnelle et unique, nous commençons à perdre notre envie de comprendre comment les autres cultures fonctionnent. Cela peut nous laisser face à des angles morts au moment de se lancer sur le marché global.  

Les personnes originaires de pays plus petits comprennent de façon presque intrinsèque la valeur de la vie et du travail à l’étranger. Dans la plupart des cas, c’est parce qu’elles, ou leurs familles ou amis, ont dû déménager dans un autre pays pour développer leurs carrières. Elles connaissent la valeur de l’observation et de l’apprentissage des différences profondes entre les cultures. 

L’impératif essentiel est d’avoir une équipe qui puisse atteindre cet équilibre entre culture organisationnelle et culture du marché étranger. Parfois, des marques solides venues de pays aux cultures dominantes sont convaincues que le succès n’est qu’une question de volonté. Et que si elles s’en tiennent fidèlement à leur marque, de nouveaux clients sur un nouveau marché se présenteront. Comme on a pu le remarquer dans l’anecdote de Starbucks, ce n’est pas toujours le cas. 

Ces stratégies ne résoudront pas tous les défis mondiaux auxquels vous serez confrontés en matière de leadership, mais un effort concerté pour éviter ces pièges vous permettra de prendre un bon départ. Diriger une société internationale peut être une expérience des plus gratifiantes et des plus stimulantes pour un dirigeant d’entreprise. Mais si vous n’adoptez pas une approche volontariste et méthodique pour construire une équipe de leadership aux perspectives mondiales, cela peut aussi être une aventure risquée.

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