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Combler le manque de compétences : une nouvelle approche audacieuse d’investissement dans la main-d’œuvre

Murielle Antille Article 10 min

À l’heure actuelle, on constate que les professionnels RH se préoccupent de savoir si les effectifs qu’ils supervisent arrivent à répondre à la demande constante en matière de nouvelles compétences de leur développement.

Malheureusement, même si elles reconnaissent le besoin d’adopter une transformation constante et profonde de la main-d’œuvre – ainsi que les frais cachés liés au recrutement quasi constant de talents afin de répondre aux besoins en compétences – de nombreuses entreprises hésitent encore à investir de façon significative dans la reconversion ou le perfectionnement (re-/perfectionnement).

Et s’il existait une meilleure solution ?

En réalité, peu d’entreprises mettent de l’argent de côté destiné spécifiquement au re-/perfectionnement. Celles qui investissent ont recours à une approche non systématique. Les employeurs n’ayant pris aucun engagement pluriannuel significatif en matière de formation se retrouvent enfermés dans un cercle vicieux et onéreux consistant à licencier et recruter afin de trouver les personnes possédant les bonnes compétences.

Le licenciement et les indemnités de départ

Quels sont les coûts directs de du licenciement et du recrutement pour la transformation de la main-d’œuvre ?

 Les indemnités de licenciement varient toujours en fonction du lieu et du secteur d’activité, étant donné que des lois et règles différentes s’appliquent à différents types de salariés. Toutefois, Lee Hecht Harrison (LHH), premier prestataire mondial de services de reconversion, a estimé que les indemnités de licenciement étaient supérieures à 600 milliards $ US. Cette estimation est probablement très prudente, étant donné qu’elle ne prend pas en compte les dépenses supplémentaires liées à la recherche de nouvelles personnes pour occuper de nouveaux postes.

« Les PDG ne se soucient pas toujours des indemnités de licenciement car ils peuvent les justifier dans le bilan, » a déclaré Hans Ploos van Amstel, Directeur financier du groupe Adecco. « La direction peut inclure les licenciements dans la réorganisation ou la restructuration, et inscrire ces coûts en tant qu’élément exceptionnel. Mais en fin de compte, ces frais de main-d’œuvre ne contribuent pas à la transformer réellement. »

La tendance de licenciement-et-réembauche génère également des coûts d’une autre nature moins visibles. Par exemple, on constate un recours croissant aux « salariés boomerang » – des personnes licenciées puis recrutées à nouveau par la même société pour occuper un poste différent. Dans de nombreuses entreprises, 15 à 25 % des salariés licenciés seront à nouveau recrutés après la résiliation de leur contrat. Cela signifie que les sociétés versent des sommes énormes pour le licenciement et le soutien à la reconversion de personnes qui finissent par revenir travailler dans la même entreprise.

La solution à ce dilemme consiste à ne plus axer les dépenses de transformation de la main-d’œuvre sur le poste « licenciement-et-réembauche », mais sur celui du re-/perfectionnement des salariés.

L’expérience que nous avons acquise en travaillant directement avec les entreprises en pleine transformation de leur main-d’œuvre montre très clairement que la plupart d’entre elles réaliseraient des économies importantes rien qu’en re-/perfectionnant les salariés existants. Pour résumer, le re-/perfectionnement évite de devoir déplacer les salariés.

Cependant, il existe toujours des obstacles empêchant de nombreux employeurs de comprendre la valeur d’une stratégie de re-/perfectionnement.

Quantifier la valeur à long terme des investissements dans le capital humain

La plupart des entreprises ayant testé la formation savent qu’il est quasiment impossible de refléter de façon équitable la valeur à long terme des investissements sur le capital humain dans les rapports financiers traditionnels (IFRS, US GAAP). Les modèles comptables conventionnels enregistrent les investissements dans la formation en tant que coûts irrécupérables en non en tant qu’actif. Pour compliquer le tout, les incitations fiscales ne sont pas suffisantes pour compenser cet inconvénient comptable.

La combinaison de ces règles et normes actuelles dissuade fortement les entreprises envisageant d’investir de façon significative dans le re-/perfectionnement. Comme il est impossible d’estimer la valeur des investissements sur le capital humain pour les recettes actuelles et à venir, il est impossible de justifier ces coûts aux propriétaires ou aux actionnaires.

Aujourd’hui, il apparaît clairement que différents modèles d’investissement, certains impliquant de modifier les pratiques comptables ou les cadres juridiques, peuvent aider de nombreuses sociétés à surmonter cet obstacle intrinsèque et à reclasser les coûts de re-/perfectionnement en tant qu’investissement et non en tant que coûts irrécupérables. Cela aiderait les employeurs à changer le mode de capitalisation à long terme des investissements sur le capital humain.

LHH et The Adecco Group ont identifié trois modèles d’investissement dans le re-/perfectionnement proposant tous des solutions potentielles à ce dilemme.

Ces trois modèles exigent différents niveaux de modification des règles comptables ou des lois et politiques issues du gouvernement. Une modification des incitations fiscales relatives à la formation, actuellement utilisées par certains gouvernements et visant à inciter les sociétés à augmenter leur investissement dans le re-/perfectionnement, peut aussi être nécessaire.

Dans le cadre de la plupart des programmes d’incitation, les entreprises comptabilisent les coûts de formation en tant que frais d’exploitation. Mais les crédits d’impôt liés à la formation sont uniquement comptabilisés dans la ligne des impôts, ce qui les rend moins visibles. En outre, les sociétés non soumises à l’impôt ne sont pas en mesure de bénéficier des mêmes incitations.

De nombreuses entreprises peuvent avoir besoin de modifier les règles comptables, les lois ou les politiques fiscales trop contraignantes. Toutefois, les avantages potentiels sont si importants que de nombreux employeurs doivent au moins commencer à discuter d’un nouveau contexte d’investissement dans le re-/perfectionnement.

Modèle 1 : Fonds de formation des salariés

Dans le cadre de ce modèle, les employeurs mettent en place un fonds distinct destiné exclusivement à couvrir les coûts de re-/perfectionnement. Ce fonds inclut des contributions de l’employeur et, potentiellement, de l’employé. Toutes les contributions de l’employeur peuvent être inscrites en tant qu’investissement et amorties sur la base de la différence entre le total des contributions et la valeur du fonds en fin d’année, y compris les intérêts provenant des investissements.

Toutefois, ce modèle requiert des modifications des règles comptables actuelles. La formation n’est pas comptabilisée actuellement en tant qu’actif et peut nécessiter une législation pour être acceptable.

Modèle 2 : Compte d’employabilité

Dans le cadre de cette stratégie, les entreprises versent des fonds sur un compte de formation individuel et transférable permettant à chaque salarié de financer de futurs programmes de re-/perfectionnement. Les fonds versés par l’employeur sont calculés en tant que pourcentage des coûts salariaux et complétés en fonction du nombre d’années d’ancienneté. Les pratiques comptables dans le cadre de cette approche ne sont pas modifiées.

Le coût d’un tel fonds est compensé par le fait qu’un nombre beaucoup moins important d’employés a besoin d’être licencié, ce qui permet à la société de réaliser des économies importantes en coûts de licenciement et de transition. Toutefois, pour que ce modèle réalise tout son potentiel, il devra peut-être faire partie d’une initiative menée par le gouvernement à l’échelle nationale, avec des règles imposant aux sociétés un investissement minimal pour pouvoir y participer.

Modèle 3 : Amortissement à long terme

Dans ce scénario, les employeurs paient le re-/perfectionnement à l’avance. En contrepartie, les salariés acceptent de rester dans la société pendant une période prescrite ; s’ils partent avant, ils remboursent une partie des fonds avancés pour la formation. Cette approche permet de capitaliser les coûts initiaux en tant qu’actifs et de les amortir sur la période d’indemnisation. Si le salarié quitte la société, le solde non amorti est remboursé.

Ce modèle est très évolutif et relativement simple à adapter aux règles comptables existantes. Toutefois, dans certaines juridictions, ce type d’approche peut être confronté à des obstacles juridiques, voire présenter des désavantages fiscaux en fonction des règles d’incitation existantes.

Quelle option est la mieux adaptée à votre entreprise ?

La pénurie en compétences au niveau mondial et les milliards de dollars actuellement dépensés dans des licenciements et recrutements potentiellement inutiles sont des réalités auxquelles aucun pays ni aucune société ne peuvent échapper. Dans cette optique, les sociétés et, surtout, les législateurs doivent entamer une discussion visant à donner aux travailleurs des compétences à valeur ajoutée et, ainsi, réduire leur exposition au chômage.

Les enquêtes sur le climat des affaires ne suffisent plus pour changer la culture d’entreprise. Les législateurs doivent travailler avec les chefs d’entreprise pour trouver des cadres d’investissement dans la formation soutenant les droits des travailleurs et protégeant la viabilité future des industries de grande valeur générant des emplois. Les règles comptables sont un élément essentiel de la solution. Si la formation peut être comptabilisée en tant qu’investissement dans un actif, et non en tant que dépense, cela permettra aux sociétés de la considérer en tant que coût en capital. Cela modifie le profil complet du re-/perfectionnement du point de vue de l’entreprise. Toutefois, force est de constater que la modification des règles comptables représente un véritable défi.

Les entreprises reconnaissant la valeur des investissements dans le re-/perfectionnement doivent engager des législateurs pour prendre en compte un large éventail de modifications des règles juridiques et financières. Entre autres :

  • les entreprises doivent lancer un appel direct aux organismes de normalisation comptable pour modifier le mode de comptabilisation des investissements dans le capital humain ;
  • les entreprises doivent initier un processus d’appel auprès des leaders publics et politiques afin de mettre l’accent sur les avantages sociétaux des investissements dans le capital humain. Cela implique de prendre en compte la main-d’œuvre vieillissante et la pénurie globale en nouvelles compétences. Les sociétés doivent inciter les pairs à adopter des changements et des déclarations similaires ; à
  • la demande des entreprises, les législateurs doivent examiner la gamme d’incitations fiscales existantes pour déterminer si elles peuvent contribuer à soutenir des options telles que les fonds d’employabilité à valeur ajoutée. Ils doivent consulter des programmes similaires, tels que ceux appliqués en France et ceux proposés aux États-Unis, en tant que mécanisme de réduction du chômage au niveau national et d’augmentation de la productivité ;
  • les chefs d’entreprise doivent devenir plus proactifs et sponsoriser activement des solutions créatives visant à promouvoir des investissements plus importants dans la formation et l’atténuation des risques associés.

Tous les modèles décrits ci-dessus présentent un excellent potentiel, même s’ils requièrent tous des efforts concertés visant à inciter le gouvernement et les organisations de normes comptables à modifier de façon adéquate les lois et les règles afin de les rendre totalement applicables. Toutefois, il est important de noter que les employeurs peuvent ou devraient agir entre-temps.

Un cycle ininterrompu de licenciement et de recrutement n’est pas une solution viable. La transformation des entreprises nécessitera toujours un certain niveau de rotation de la main-d’œuvre. Il n’est pas nécessaire de se fier uniquement au marché ouvert du travail pour acquérir de nouvelles compétences.Si un employeur est assez patient et mature pour prendre un peu de recul et envisager les possibilités qui s’offrent à lui, un groupe de salariés existant peut cultiver de nouvelles compétences.

Le re-/perfectionnement permet de redéployer de façon plus efficace les ressources humaines existantes. Il offre l’opportunité de réduire considérablement les coûts de licenciement et les indemnités de départ, mais aussi d’établir une image de marque plus forte pour l’employeur, ce qui contribuera à attirer de nouveaux talents lorsque cela sera absolument nécessaire.

Il est indéniable que la modification du mode de comptabilisation de l’investissement dans le re-/perfectionnement changerait la donne. Mais il est toujours possible de changer les choses, même sans nouveau contexte comptable. La seule chose dont nous avons besoin est de nous engager à adopter une meilleure solution.

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