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Comment une entreprise de télécommunications mondiale a intégré le changement permanent à sa culture

Murielle Antille Article 10 min

De nombreuses entreprises aiment à dire que le changement permanent est devenu la norme. Cependant, peu mettent en pratique ce qu'elles prêchent comme Intelsat.

Figurant parmi les principaux fournisseurs de services de télécommunications par satellites, Intelsat jouit d'une longue et riche histoire de pionnier dans son secteur. Intelsat a la réputation d'être une entreprise en perpétuel changement, qui évolue et innove constamment pour apporter de la valeur à ses clients.

 « Notre secteur évolue très rapidement », a déclaré Angela Galyean, Vice-présidente des Ressources humaines chez Intelsat. « Comme c'est le cas dans de nombreuses entreprises, tout le monde n'est pas à l'aise avec le changement au sein de notre organisation. Mais si l'on en croit le dernier message de notre PDG Stephen Spengler, c'est la nouvelle norme si nous voulons satisfaire les besoins de nos clients. Nous devrons sans cesse nous transformer si nous voulons réussir. »

La riche histoire d'Intelsat témoigne des avantages revenant aux organisations qui savent gérer le changement.

L'origine de l'entreprise remonte à plus d'un demi-siècle, lorsqu'elle s'appelait encore International Telecommunications Satellite Organization, un consortium intergouvernemental mondial qui a lancé le premier satellite commercial de communications en orbite géosynchrone en 1965.

À l'époque, ce satellite – l'Intelsat 1 – avait été très pertinemment surnommé « Early Bird ». Et pour cause.

En 1965, Intelsat 1 a rendu possible la première diffusion télévisée de l'amerrissage d'un vaisseau spatial, à savoir Gemini 6, à travers le monde. Et avant son démantèlement quatre ans plus tard, il a établi la première liaison directe et instantanée entre l'Europe et l'Amérique du Nord, une liaison incluant des transmissions par télévision, téléphone et fax.

Cependant, s'il y a quelque chose que nous a appris notre statut de pionnier technologique, c'est que votre position de chef de file peut vous filer entre les doigts si vous n'êtes pas prêts à vous transformer. C'est cette prise de conscience qui est aujourd'hui le moteur de l'entreprise.

Privatisée en 2001, Intelsat n'a pas ménagé ses efforts pour changer de statut. Cette entreprise, qui à ses débuts vendait essentiellement du temps sur sa flotte de satellites, est aujourd'hui devenue une superpuissance qui conçoit et gère des services de communication avec ses clients – qui ne sont autres que les plus grands diffuseurs médias de la planète, des opérateurs de réseaux fixes et mobiles et les principaux prestataires de services fournissant une connectivité à large bande à des navires de transport, paquebots de croisière, avions et clients gouvernementaux comme le Département de la Défense des États-Unis et l'U.S. Air Force.

 La transformation a débuté il y a quatre ans, lorsque l'entreprise a quitté Washington, D.C. pour installer ses bureaux administratifs à McLean, Virginie. Les choses se sont encore accélérées lorsque Stephen Spengler a été nommé PDG. Intelsat et l'industrie des communications au sens large traversaient alors une période de profond bouleversement. Les modèles commerciaux des clients du secteur des médias et des services à large bande évoluaient rapidement pour répondre à l'évolution des exigences des abonnés et spectateurs en matière de consommation de données et de contenus.

 Se déplacer dans la région de Washington, D.C. peut relever du défi. Afin de préparer les salariés au déménagement, aux changements touchant les trajets et à la création d'un espace de bureau plus ouvert et plus collaboratif, le département RH d'Intelsat avait mis en place une stratégie de communication interne agressive pour faciliter la transition – non seulement à McLean, mais également dans le monde entier.

Pour assurer une transition tout en douceur, l'entreprise avait créé un site Web interne où les employés pouvaient facilement accéder à des informations sur les changements en cours. Des mises à jour étaient publiées quotidiennement, accompagnées de messages du PDG d'Intelsat. Quant au département RH, il avait mis en place une « trousse à outils de communication » pour aider les responsables à créer des présentations, partager des informations et recueillir des commentaires utiles auprès de leurs équipes.

« Nous partagions autant d'informations et de faits que possible sur tous les changements avec tout le monde », a déclaré Angela Galyean. « Nous nous trouvions dans un environnement fermé où beaucoup avaient leur propre bureau. Nous évoluons maintenant dans un environnement ouvert et plus collaboratif. »

En plus de transformer l'environnement de bureau, Intelsat a sensiblement réaligné l'entreprise autour de quatre unités opérationnelles afin que l'accent soit davantage mis sur l'évolution rapide des besoins des clients. « Cette collaboration interfonctionnelle a favorisé une plus grande transparence et un assouplissement structurel qui ont permis aux unités opérationnelles d'agir rapidement et de manière décisive », a-t-elle déclaré.

Vu la transformation des modèles commerciaux des clients d'Intelsat et les nouvelles verticales de croissance atteintes par l'entreprise, il a également fallu procéder à une évaluation des compétences actuelles et futures nécessaires pour soutenir et faire avancer la vision stratégique à long terme d'Intelsat.

« C'était un peu comme changer les pneus d'une voiture alors que celle-ci roule encore à toute vitesse sur le circuit », a déclaré Angela Galyean. « Notre personnel a été mis à rude épreuve. Nous n'avons pas augmenté nos ressources pour faciliter la transformation. Le changement a dû être mûrement réfléchi. C'était à la fois excitant et terrifiant. Le rythme du changement culturel et structurel a été difficile pour certains employés. Du point de vue des RH, Angela Galyean a déclaré que cela avait exigé des responsables qu'ils rencontrent les collaborateurs concernés en face à face, écoutent leurs inquiétudes et les aident à s'adapter à la nouvelle structure et culture. Les responsables ont également dû mettre l'accent sur l'importance de poursuivre le travail pour les clients d'Intelsat tout en consacrant de l'énergie à la transformation.

« La communication est essentielle quand vous cherchez à mettre en œuvre une stratégie de transformation réussie. Le message ne peut pas seulement venir des cadres dirigeants. Nous nous sommes très vite rendu compte que la communication devait circuler deux niveaux en dessous de notre direction générale si nous voulions garantir la transparence, la compréhension et, encore plus important, obtenir un appui ou identifier les problèmes au plus vite afin de pouvoir les aborder rapidement », a déclaré Angela Galyean.

De manière générale, Angela Galyean a déclaré qu'à ce stade-ci, bon nombre des gros changements structurels avaient été mis en place et que l'entreprise retrouvait un certain sentiment de confort. Mais ce niveau de confort s'accompagne constamment d'un autre message important.

« Nous voulons que nos collaborateurs comprennent qu'on n'en a jamais fini avec le changement », a déclaré Angela Galyean. « Nous ne cessons de le confirmer. Si nous voulons conserver notre statut de pionnier, notre équipe doit comprendre que le changement ne connaît pas de fin. »

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