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Culture inclusive et diversité : le leadership, un parcours au féminin?

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« Chez LHH, nous travaillons dans un environnement de ressources humaines. Quand nous parlons de la pénurie des talents, thème récurrent, nous ignorons la plus basique des diversités ; à savoir la diversité de genre. Cela représente aujourd’hui 50 % des talents disponibles. C’est donc pratique, pas besoin d’être un génie, de comprendre que c’est un élément important d’inclusion » affirme Caroline Pfeiffer, Présidente EMEA de LHH

En effet, les initiatives en faveur de l’accession d’un plus grand nombre de femmes à des postes clés semblent aujourd’hui marquer le pas, voire avoir parfois des effets contre-productifs, comme le démontrent plusieurs études. Qu’en est-il réellement ?

Par ailleurs, plus aucune grande entreprise ne peut se permettre de laisser passer un vrai Talent « sous les radars », pour de mauvaises raisons ou des biais surannés. Permettre le développement d’une culture inclusive pour toutes les « diversités », semble une des clés des actions actuelles les plus prometteuses.

Renforcer le mouvement qui permet à chaque collaborateur, et donc collaboratrice, d’oser et de savoir être l’acteur central de son parcours carrière semble l’autre levier clé d’une transformation réussie. 

C’est ici le parti-pris de LHH Altedia en France. Et c’est en s’appuyant sur une récente étude européenne menée auprès de plus de 500 personnes originaires de France, des Pays-Bas, d’Espagne, de Suisse et du Royaume-Uni d’entreprises de toute taille, issues de plus de 20 secteurs différents, que nous avons tenté de répondre à deux questions :

  • Qu’est ce qui fonctionne ou ne fonctionne pas dans l’accès des femmes à des postes qui sont les positions clés dans les entreprises ?
  • Qu’est ce qui dans l’entreprise permet de créer un environnement inclusif, c’est à dire un environnement qui offre à tous les profils quels qu’ils soient, de progresser dans l’entreprise, dans la hiérarchie, en fonction de leur talent, leur énergie et motivation ?

Nous faisons face à des résultats décevants : la progression des femmes à des fonctions de dirigeant est en recul.

LHH a orienté son étude sur trois axes constitutifs de changement dans l’entreprise :

Le premier axe concerne la culture d’entreprise, en particulier ce qui influence l’accès des femmes à des postes de direction et participe de ce fait au développement d’une culture inclusive. D’après les résultats de notre enquête, l’entreprise inclusive offre à ses collaborateurs un environnement de travail flexible qui permet un équilibre vie privée/vie professionnelle ; Elle permet à chacun de bénéficier des mêmes opportunités professionnelles et dispose d’une solide culture de la gestion des talents ; Elle valorise la réussite des leaders féminins. Enfin, les leaders incarnent, portent le sujet de la diversité et de la promotion des femmes à des postes de direction en développant la culture du feedback et en accompagnant les femmes très tôt dans leur carrière à construire leur trajectoire professionnelle. Les leaders proposent plus systématiquement aux femmes de participer à des projets stratégiques et les invitent à renforcer leur visibilité auprès des dirigeants.

Le second axe est celui des comportements individuels. Nous nous intéressons ici aux comportements développés par les femmes qui réussissent. Il semble que ces dernières savent parler de leurs réussites et de leur valeur ajoutée, promouvoir leur action, exercer leur influence vers le haut et pas seulement vers leurs pairs et leurs équipes. Elles ont appris à déléguer davantage pour pouvoir se consacrer à des questions stratégiques et également au développement de leur réseau en interne, en externe et au bon niveau. Les leaders féminins ont un plan de carrière déterminé, des objectifs clairs à long terme et partagent leur ambition. Elles osent prendre des risques, s’investissent dans le développement de leurs compétences en finance et gestion. A ce sujet, Virginia Rometty CEO d’IBM dit : « J’ai toujours appris à faire des choses que je n’avais jamais faites auparavant, grandir et être dans le confort ne peuvent pas coexister ».

Parmi les pratiques organisationnelles qui permettent à la diversité et aux femmes de progresser au sein de leur entreprise on peut retenir des pratiques de recrutement exemptées de préjugés liés au genre, une gestion des talents qui développe les compétences des leaders, l’égalité des salaires et la flexibilité dans l’organisation du travail. Ces pratiques ne sont pas suffisantes pour garantir l’accès des femmes à des postes clés. Le défi consiste à déterminer si les collaboratrices estiment qu’elles peuvent concrètement rendre visibles des besoins spécifiques sans pour autant engendrer de répercussions négatives sur leur parcours de carrière. D’où le besoin de responsabiliser les leaders sur l’application des mesures mises en place dans l’entreprise.

Anne Renan- Zuccarelli, Doyenne Associée à l’EDHEC, en charge des opérations et de l’expérience éducative connait la question de l’inclusion et de la diversité pour deux raisons : d’une part, l’école effectue des travaux de recherche utiles aux entreprises et à la société et d’autre part, de manière générale, les écoles de commerce obtiennent un 20/20 en matière de parité. Elle nous partage son constat.

Dans les écoles, il n’y a pas de discrimination femme / homme. C’est équitable d’emblée. La question est plutôt de savoir comment accompagner ces jeunes diplômées et plus tard ces diplômées seniors dans leur évolution de carrière.

Le constat est que les efforts réalisés en faveur de l’égalité et de la diversité n’ont pas encore tenu toutes leurs promesses dans les entreprises : Les discriminations liées à l’embauche et l’évolution en entreprise perdurent, de même que les inégalités salariales entre les femmes et les hommes ou encore la persistance de stéréotypes sur le genre.

Comment dépasser cela ? Grâce au leadership. Notre proposition est d’impulser une transformation des comportements et des représentations du leadership afin de permettre à la diversité de s’exprimer dans tous les domaines et dans tous les échelons hiérarchiques des organisations et afin de créer un climat organisationnel inclusif.

L’EDHEC a mis en place une étude pour identifier les relais de croissance avec les politiques d’inclusion et de diversité à travers la transformation de modèles de leadership pour faire mieux et différemment. 800 participants ont été interrogés. Les résultats ont été partagés lors de l’EDHEC Open Leadership.

Les personnes interrogées perçoivent leur entreprise comme relativement diverse et inclusive, la note moyenne étant respectivement de 6,2/10 et de 5,5/10. En ce qui concerne l’égalité femmes/hommes, les répondants sont plus critiques et attribuent une note moyenne de 4,9/10.

Les entreprises peuvent donc mieux faire pour que leurs employés se sentent pleinement inclus et égaux sur leur lieu de travail.

La représentation du leadership et le comportement du leader est définie par trois mots : vision, charisme et confiance.

Le comportement du leader est caractérisé par la force, l’énergie, la prise de risque, la sensibilité aux besoins des autres, la sincérité et l’autorité. Deux traits sont ici féminins : la sensibilité aux autres et la sincérité. Finalement la représentation du leader est encore celle du visionnaire héroïque, c’est-à-dire une représentation classique.

Le leadership est le processus par lequel un individu influence un groupe d’individus en vue d’atteindre un objectif commun. C’est donc la capacité d’un individu à convaincre, motiver, fédérer un groupe de personnes sans avoir à s’appuyer sur son éventuel statut ou position hiérarchique et sans user de moyes tels que la contrainte, la manipulation, la malhonnêteté. Le leadership une relation d’influence entre un leader et des suiveurs (pairs, collaborateurs, écosystème) dont le but commun est d’accomplir un changement véritable. Nous sommes ici loin de la vision de leader héroïque et visionnaire.

Quand on a une politique de diversité efficace, on a un impact sur la performance humaine, sur l’aspect financier, le bien-être au travail, la satisfaction et la motivation des collaborateurs.

Plus le style de leadership observé chez le manager est adapté, efficace, plus la perception de la diversité dans l’entreprise est bonne.

« Quand on parle de diversité, d’inclusion, de performance et de leadership, le leadership fait le lien. Et quand il est efficace et adapté, cela booste la performance. Demain le leader doit porter la diversité : nous en sommes convaincus » affirme Anne Renan Zuccarelli.

A la question de savoir quelle orientation professionnelle est choisie par les étudiants de l’EDHEC, selon qu’ils sont femmes ou hommes, les résultats sont préoccupants : parmi la jeune génération (18-19 ans), les femmes s’orientent dans le luxe et les hommes dans la finance L’école se doit de les aider à prendre en main leur carrière, mener leur carrière Des ateliers sur le leadership ont été mis en place en lien avec les entreprises pour qu’ils puissent se projeter.

Sur le sujet toujours, un autre témoignage nous est apporté par Ingrid PLIEGO- ROSICH, CEO d’Air Total International SA en Suisse. Ingrid a rejoint le groupe Total en tant que Juriste au département Commerce International puis a été expatriée en Suisse quand, il y a quelques mois, un poste s’est libéré à Genève. Sa candidature a été retenue et Ingrid prendra ses nouvelles fonctions d’ici peu.

En effet depuis plusieurs années elle souhaitait réorienter sa carrière professionnelle vers un poste plus commercial, avec la responsabilité d’un P&L pour avoir une vision globale d’une activité et finalement pour quitter une fonction support en tant que juriste et « passer au-dessus ». Le poste de Genève était ce qu’elle recherchait et à 40 ans c’était le moment.

Dans notre représentation Total est une société d’ingénieurs avec une culture d’hommes. Nous pouvons supposer un certain machisme lors des entretiens ? ou des différences homme/femme.

« Pour moi il n’y avait pas de différence de genre quant au poste proposé. Il fallait oser, postuler. Quand j’ai lu la fiche de poste il y avait beaucoup de compétences que je n’avais pas et je me suis demandé si j’étais légitime. Il me manquait des compétences financières. Ma crainte était de dire aux RH que je souhaitais ce poste alors que j’étais consciente de ne pas avoir toutes les compétences. »

En effet, les femmes ont parfois tendance à attendre d’être invitée à prendre un poste plutôt que de se mettre en avant. Elles postulent plus facilement quand elles considèrent correspondre à 100 % à l’offre (en termes de compétences) alors que les hommes postuleront même s’ils n’ont pas 100 % des compétences.

Sur 6 hommes et 3 femmes : lorsque leur N+1 leur pose la question « quelle est votre prochaine étape de carrière ? » seuls les hommes répondent « prendre votre poste ». Les femmes se fixent des barrières, s’auto-limitent.

Les femmes doivent oser et profiter de leur réseau interne afin d’accéder à des postes de direction, de leader. C’est ce qu’a fait Ingrid : « J’ai demandé des formations et j’ai demandé des retours à mon réseau : « comment me voyez-vous dans une posture / fonction plus commerciale ? » J’ai été très agréablement surprise des retours ; certains me voyaient tout à fait dans une posture commerciale. Il faut manifester vos objectifs de carrière ! Ce qui compte ce sont les soft skills ! »

Nous pouvons nous poser alors la question de savoir s’il y a eu dans ce cas une sorte de discrimination positive. Le N+1 d’Ingrid a dû justifier le fait d’avoir sélectionné une femme car l’ensemble des dernières nominations avait concerné des femmes.

On dit qu’il n’y a pas de femme dirigeante par ce que les femmes ne sont pas mobiles. Ingrid souligne avoir suivi son conjoint à Genève et assumé un risque en le suivant. Le contraire pourrait se produire également si une proposition de poste lui était faite et qu’elle l’acceptait. Chez Cisco, la EVP monde, est une femme. Son conjoint l’a toujours suivie en poursuivant sa carrière ; ce n’est pas une question d’homme ou de femme mais de couple. Autre exemple d’une ancienne DRH partie à l’étranger. Son conjoint l’a suivie en travaillant à distance. Enfin, un 3ème exemple où la décision a été que le mari ne travaille pas et s’occupe des enfants.

Permettre le développement d’une culture inclusive pour toutes les « diversités », semble une des clés des actions actuelles les plus prometteuses. Renforcer le mouvement qui permet à chaque collaborateur, et donc collaboratrice, d’oser et de savoir être l’acteur central de son parcours carrière semble l’autre levier clé d’une transformation réussie. Et donc adopter les comportements des collaboratrices qui réussissent à occuper des fonctions clés signifie promouvoir ses réalisations pour se rendre visible, être pro-active en pensant à son plan de carrière et enfin, chercher du soutien pour dynamiser son évolution professionnelle

 

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