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Les sept erreurs les plus importantes en matière de fusions-acquisitions et comment les éviter

Joanne Layne & Charles de Sabran-Pontevès Article 5 min

Il y a près de trois ans, le Prof. Roger Martin de la Rotman School of Management de l’Université de Toronto a prononcé l’une des phrases les plus tristement célèbres concernant l’état des fusions et acquisitions au niveau mondial.

« Les fusions-acquisitions sont une arnaque », a écrit Martin dans l’édition de juin 2016 de The Harvard Business Review, « et 70 % à 90 % des acquisitions sont généralement des échecs retentissants ».

Martin a peut-être exagéré, mais il a donné des exemples appuyant ses propos : Microsoft et Nokia, Google et Motorola, Hewlett Packard et Autonomy, News Corporation et MySpace. Dans le cadre de ces contrats atteignant plusieurs milliards de dollars, la société acquérante a été obligée de liquider les actifs acquis et de renoncer à pratiquement toutes les sommes investies pour regrouper les sociétés.

En dépit de l’opinion de Martin, le monde ne semble pas avoir perdu son intérêt pour les fusions-acquisitions.

En 2018, près de 3,9 trillions $ dans des fusions-acquisitions ont été annoncés. Ce n’était pas un record, mais si la proposition de mariage entre les opérateurs de téléphonie mobile américains Sprint et T-Mobile avait été autorisée – la situation est actuellement bloquée à la demande des régulateurs – cette année aurait été l’une des plus chargées concernant l’activité des fusions-acquisitions.

Alors que nous constatons chaque année une nouvelle vague de fusions-acquisitions, pourquoi le taux de réussite est-il toujours faible ? Les hypothèses sont nombreuses. Les fluctuations monétaires et les guerres commerciales peuvent faire échouer certains contrats. Parfois, les propositions de fusions-acquisitions entrent en conflit avec les transformations du marché ou des complications technologiques imprévues. Et dans de nombreux cas, les sociétés acquérantes surpayent un actif et sous-estiment les coûts d’intégration.

Toutefois, la plupart des échecs en matière de fusions-acquisitions ont un point commun : l’échec de l’intégration culturelle.

Deloitte a estimé que l’échec de l’intégration culturelle était l’une des causes principales concernant environ 30 % des échecs de fusions-acquisitions. Bain & Company a identifié l’intégration culturelle en tant que première cause d’échec des fusions-acquisitions.

Après avoir passé en revue les détails des fusions-acquisitions examinées de près par Lee Hecht Harrison (LHH), nous avons identifié sept erreurs fréquentes en lien avec l’intégration culturelle portant préjudice à de nombreuses fusions-acquisitions prometteuses.

  1.  L’obsession de la nouvelle société : essayer de supprimer délibérément l’une des cultures existantes.
    Comme les humains, chaque société possède un ADN unique, profondément ancré dans son identité et ses actions. De nombreux chefs d’entreprise font l’erreur de croire que l’ADN de la société acquise va disparaître. Toutefois, l’expérience nous montre qu’il y aura toujours des traces de l’ADN des deux entreprises dans la société intégrée. Le fait de ne pas reconnaître cette réalité peut engendrer des craintes, du ressentiment et – en fin de compte – un échec d’intégration totale.

  2. Le syndrome de la tour d’ivoire : Quand la peur envahit l’équipe de direction.
     Pour de nombreux chefs d’entreprise, une fusion-acquisition peut susciter des craintes concernant leur propre carrière. Ils peuvent avoir peur de perdre leur influence, leur statut, leur pouvoir ou, à terme, leur travail. Cette anxiété est exacerbée par le fait que les intégrations peuvent durer plusieurs mois, voire plusieurs années. En raison de cela, de nombreux chefs d’entreprise peuvent se sentir coupés de leurs responsabilités quotidiennes et manifester moins d’intérêt pour les résultats de la fusion-acquisition.

  3. L’effet miroir : Projeter les craintes des chefs d’entreprise sur l’ensemble de l’entreprise.
    Lorsque les chefs d’entreprise ont peur, ils peuvent projeter leurs craintes sur l’ensemble de l’entreprise. Par exemple, un client ayant récemment réalisé une fusion-acquisition a garanti à tous les employées qu’aucun poste ne serait supprimé pendant les trois premières années. Mais lorsque nous avons rencontré l’équipe de direction, elle était convaincue que ces promesses ne concernaient pas les hauts dirigeants. Les inquiétudes concernant les suppressions de postes « non officielles » ont fini par dominer les discussions entre les employés à tous les niveaux de l’entreprise. Lorsque les employés ont constaté que leurs dirigeants ne croyaient plus aux promesses de l’entreprise, ils ont eux aussi commencé à ne plus lui faire confiance.

  4. L’exemple de Bip Bip et le Coyote : Prendre des décisions hâtives et aller droit à la catastrophe.
    Ceux d’entre nous qui ont grandi en regardant ce dessin-animé emblématique se souviennent sans doute que quels que soient les efforts déployés ou les subterfuges utilisés, le Coyote n’arrivait jamais à attraper le Bip Bip. Le problème résidait dans le fait que le Coyote était désespéré et prêt à tout essayer sans prendre le temps d’examiner la clairvoyance de ses plans. C’est un cas que l’on constate souvent concernant les fusions-acquisitions.

    Lors des tentatives de fusions-acquisitions, les dirigeants d’entreprises pensent parfois qu’ils doivent toujours prendre, annoncer et mettre en œuvre des décisions en matière d’intégration. Toutefois, si trop peu de responsables ou employés sont impliqués dans la formulation de ces décisions, cela présente un risque élevé de désengagement. Avant d’annoncer une décision, il est important de toucher le plus de personnes possibles afin de discuter des conséquences. Comme le Coyote s’en est rendu compte, le fait de prendre rapidement de mauvaises décisions et de façon isolée risque de vous mener droit à la catastrophe.

  5. Le syndrome du disque rayé : Continuer à faire accepter le contrat au lieu d’aborder des questions pratiques.
    Nous constatons souvent que, pour répondre aux attentes en matière de communication, les chefs d’entreprise ont pris l’habitude de répéter encore et encore les messages clés et de ne jamais reconnaître la survenance de nouveaux problèmes. Lorsque le message est daté et ignore délibérément les nouveaux développements, il risque de ruiner totalement la réputation de la direction. Parfois, il vaut mieux ne rien dire plutôt que de se répéter.

  6. Problèmes d’abandon : Aucun soutien des cadres intermédiaires.
    Les cadres intermédiaires sont les piliers de la plupart des entreprises. Ils sont les premiers à ressentir les interrogations, les craintes, la colère et la confusion qu’un employé peut connaître dans le cadre d’une intégration. En dépit de cela, les cadres intermédiaires sont souvent négligés lorsqu’il s’agit de gérer une intégration. Si les meneurs d’une fusion-acquisition privent les cadres intermédiaires d’informations et ne leur permettent pas de répondre aux questions les plus basiques, ces cadres et leurs équipes perdront rapidement confiance dans l’intégration.

  7. Le syndrome de la première fleur du printemps : Revendiquer une réussite prématurément.
    Toutes les personnes ayant connu une fusion-acquisition savent que cela peut être long, imprévisible et parfois désagréable. Malgré cela, les hauts dirigeants crient parfois victoire un peu vite une fois le processus lancé. Cela est particulièrement vrai concernant l’intégration culturelle. Il faut des mois, voire même des années, pour que deux cultures différentes puissent fusionner et trouver un terrain d’entente favorable et productif. Le fait de crier victoire de façon prématurée peut frustrer les effectifs et prolonger la période de gestation pour une intégration complète.

Les DRH sont souvent responsables de relever le défi consistant à éviter les pièges de l’intégration culturelle. Sur la base de notre expérience de travail en commun avec les DRH dans le cadre d’une intégration, LHH a identifié plusieurs meilleures pratiques capables d’aider à réduire le fossé culturel lors de nombreuses fusions-acquisitions.

Ces meilleures pratiques incluent, entre autres :

  • Créer un flux de travail « culturel » dirigé par l’équipe de direction. Un cheminement ciblant l’intégration culturelle peut déterminer les qualités distinctes de l’ADN des deux entreprises et identifier ce qui est partagé et de quelle manière créer un terrain d’entente. Un cheminement culturel permet de s’assurer que les deux entités respectent mutuellement leurs valeurs et leurs histoires.

  • Évaluer la réalité. Étudier régulièrement le terrain pour évaluer de façon honnête l’évolution de l’intégration. Lorsque les évènements se succèdent rapidement dans le cadre d’une fusion-acquisition, nous avons tendance à avoir plus de préjugés et à émettre des hypothèses. Afin de comprendre exactement comment l’entreprise gère l’intégration, il est important d’étudier différents niveaux de l’entreprise et de favoriser un dialogue ouvert afin que tout le monde sache ce qui se passe vraiment.

  • Clarifier les attentes concernant les comportements des nouveaux dirigeants. Les entreprises prennent rapidement des mesures pour expliquer les valeurs et les comportements de la direction nécessaires pour faciliter l’intégration. Le fait de communiquer clairement ces attentes indique aux dirigeants qu’ils doivent être prêts à changer leur propre comportement afin de mener à bien l’intégration.

  • Investir largement dans les cadres intermédiaires afin d’établir des compétences fondatrices en matière de direction, de réduire les écarts interculturels et d’atténuer les préjugés. La réussite de la fusion-acquisition dépend de la capacité et de la volonté des cadres intermédiaires d’adopter l’intégration de cette nouvelle culture. Lors des premières phases d’intégration, pendant lesquelles se forgent les premières impressions importantes, les cadres intermédiaires doivent savoir pourquoi et à quel moment les choses se produisent afin de pouvoir tenir la main-d’œuvre informée et investir de façon durable dans l’intégration.

  • En tant que DRH, ne vous laissez pas absorber par les aspects techniques de l’intégration. Pour éviter de vous laisser déborder par les détails techniques, organisez des ateliers collaboratifs avec les principaux dirigeants des deux entités. Ces forums peuvent aider les dirigeants à signaler rapidement les problèmes et à fournir des solutions prouvant que la nouvelle entreprise intégrée se préoccupe tout autant des personnes que des prévisions financières.Conserver vos talents essentiels. Les cadres compétents génèrent des résultats, mais détiennent également les connaissances et l’expérience nécessaires à la future réussite de la fusion-acquisition. Des incitations et des conditions de travail personnalisées seront essentielles pour fidéliser ces personnes. La rétention des talents essentiels s’avèrera être bien plus rentable que de chercher à les remplacer.

Le seul aspect positif du taux d’échec « retentissant » des fusions-acquisitions est que cela nous a fourni un grand nombre d’informations sur les erreurs commises par les sociétés, ce qui peut nous aider à établir un plan pour une intégration réussie.

Dans le cadre des fusions-acquisitions, comme dans la vie, nous pouvons toujours tirer un enseignement des erreurs d’autrui et nous engager à agir différemment.

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