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Pourquoi vous devriez intégrer la mobilité interne dans l’ADN de votre entreprise

Jonathan Hall Article 4 min

Paul Schofield, Responsable des relations avec les salariés pour BAE Systems, évoque une solution de gestion de talents qui a permis à la société d'épargner plus de 20 millions £, tout en fidélisant plus de 1 300 salariés et en conservant 20 000 années d’expertise.

Ce fut un défi colossal, même pour une société telle que BAE Systems qui était une habituée des fluctuations naturelles des conditions du marché.

On était en 2008 et les marchés financiers mondiaux étant agités par l’incertitude, BAE Systems - un des plus gros entrepreneurs européens de la défense - devait procéder à d’énormes changements. La société se préparait à supprimer environ 5 000 emplois sur 23 sites différents à travers ses business units.

Cependant, comme c’est souvent le cas pour les grandes entreprises de la défense, tous les domaines de BAE n’étaient pas touchés par les licenciements. 

La société produit absolument tout, des avions de chasse à la pointe de la technologie aux navires de guerre complexes, en passant par les véhicules de combat et les solutions de cybersécurité. Le cycle de vie des produits peut varier de plusieurs années à plusieurs décennies. Cela signifie que pendant qu’une business unit de BAE Systems supprime des emplois, il est pratiquement certain qu'une autre est en train de recruter.

Cette situation fut un vrai défi pour la société et elle a commencé à réfléchir au meilleur moyen de rediriger les talents existants afin qu’ils occupent les postes vacants. Si une solution pouvait être trouvée, la société éviterait les énormes frais de licenciement et de soutien à la transition.

Pour BAE Systems, la solution consistait à se recentrer sur le redéploiement de façon plus concertée.

BAE Systems avait depuis toujours intégré le redéploiement à sa stratégie de restructuration. Mais l’ampleur du défi, et le nombre de salariés concernés, a demandé un effort plus ciblé.

« Nous sommes une société high-tech de grande valeur », a déclaré Paul Schofield, Responsable des relations avec les salariés pour BAE Systems au Royaume-Uni, où travaillent 34 000 des près de 84 000 salariés de la société. « Nous avons de nombreux salariés présentant de nombreuses compétences différentes. L’idée du redéploiement n’était pas nouvelle, mais nous ne l’avions abordée que passivement en tant qu’option par le passé. Nous pouvions clairement en faire davantage sur ce front. »

En surface, le redéploiement semblait tellement judicieux. Schofield a déclaré qu'il avait personnellement assisté à des scénarios dans lesquels il supervisait des licenciements sur un site dans le nord-ouest de l’Angleterre pendant qu'un autre site de BAE Systems, à moins de huit kilomètres, recrutait. « C’était vraiment frustrant », a indiqué Schofield. « Je veux dire, en quoi était-ce si difficile de muter quelqu’un à un nouveau poste qui ne se situait qu’à huit kilomètres ? »

Schofield a reconnu qu’il y avait des compétences très spécifiques à un domaine particulier concernant les produits de chacune des business units de la société. Cependant, il existait aussi des capacités et compétences sous-jacentes qui pouvaient être transférées et appliquées à de multiples produits. Le tout était de trouver un moyen pour que les responsables du recrutement prennent conscience de la valeur de ces capacités et compétences sous-jacentes.

« Nous avons une personne chargée des achats pour nos activités Terre », a déclaré Schofield. « Il a des connaissances quant aux systèmes et aux fournisseurs dans les activités Terre. S’il est muté vers nos activités Air, il ne connaîtra peut-être pas les fournisseurs, mais il connaîtra le processus d'achat et il pourra apprendre le reste avec le temps. »

La solution de redéploiement pour BAE Systems s’est finalement présentée sous la forme de ce que Schofield a appelé le « Règlement du redéploiement ».

Une fois qu’un salarié avait été désigné pour un licenciement potentiel, Schofield a indiqué qu'on lui donnait accès à un portail de redéploiement (hébergé par Lee Hecht Harrison Penna) où il pouvait visualiser toutes les offres d’emploi dans les autres parties de la société. Il pouvait également accéder à une aide en ligne pour rédiger un CV et se préparer aux entretiens.

Une fois que quelqu'un avait déposé sa candidature à un poste dans une autre business unit, il était demandé aux responsables du recrutement d’examiner en priorité les candidats au redéploiement avant que le feu vert ne leur soit donné pour recruter tout autre candidat, a-t-il dit.

Afin que sa candidature puisse être prise en compte dans le cadre d’une opportunité de redéploiement, le candidat doit satisfaire à la règle de la « correspondance à 60 pour cent ».  Autrement dit, le candidat doit satisfaire à plus de la moitié des conditions requises pour être recevable pour le nouveau poste.

Pour les candidats qui passent le cap de cette première étape d’évaluation, les responsables du recrutement procèdent à un deuxième examen afin de déterminer si la personne concernée peut suivre une formation ou un recyclage dans un délai de six mois, pour atteindre un niveau de performance et de compétences de 100 pour cent.

« Nous acceptons que ces salariés ne soient pas parfaitement adaptés au poste au départ » a déclaré Schofield. « Mais même six mois de formation et d’investissement en valent la peine pour éviter les coûts liés au licenciement et au recrutement en externe. »

Schofield a concédé qu’il existe des limites au redéploiement. « Si un électricien a déposé sa candidature à un poste de programmation informatique et n’a jamais touché à un ordinateur de sa vie, il est tout à fait normal que le responsable rejette cette candidature. Mais si l’électricien travaillait sur le câblage d’un système de missile et qu'il dépose sa candidature à un poste plus ou moins lié aux mêmes tâches de câblage et de test sur les produits Terre et Mer, alors nous attendons du responsable qu’il lui donne sa chance. »

Les salariés qui échouent au redéploiement sont immédiatement intégrés à un programme de transition de haut niveau pour les aider à se préparer au marché du travail externe. Schofield a déclaré que BAE Systems essaie d’apporter un soutien à la transition à ces salariés au moins un mois avant leur date de fin de contrat, afin qu’ils aient le temps de bien se préparer à la recherche d’emploi dans une autre entreprise.

Au final, le redéploiement a eu de l’impact en profondeur.

Au Royaume-Uni, le licenciement d'un travailleur peut être très coûteux, sur la base des lois et normes actuelles ainsi que des autres dispositions liées à l’emploi. Schofield a indiqué que depuis 2008, BAE Systems a été en mesure de redéployer plus de 1 300 employés au Royaume-Uni. Cela a permis à la société d'épargner plus de 20 millions £ (25 millions $ US) en coût de licenciement et de transition, et, de plus, elle a conservé plus de 20 000 années d’expertise.

Schofield indique qu’il existe toujours une certaine tension autour de l’initiative de redéploiement. Certains des responsables du recrutement de la société préféreraient malgré tout recruter de nouvelles personnes qui satisferaient déjà à 100 pour cent aux conditions requises pour le poste. Cependant, BAE Systems a clairement indiqué que le « redéploiement fait partie de l’essence de notre culture, et c’est un facteur de différenciation entre notre société et les autres dans le même secteur. »

« Nous sommes une entreprise intrinsèquement paternaliste », a déclaré Schofield. « [Le redéploiement] fait désormais partie de l’ADN de notre entreprise. Il montre à nos salariés que nous souhaitons leur permettre de se développer et les fidéliser. Et que pendant les périodes difficiles, nous les aiderons et prendrons soin d’eux. »

 

 

 

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