23

Culture de l’entreprise : la vraie raison de l’échec de la transformation

Michael Haid Article 15 min

Il est possible qu’une nouvelle génération de machines—et le Machine Learning—dynamise la transformation des collaborateurs. Mais qu’on ne s’y trompe pas, la culture de l’entreprise déterminera si cette transformation a réussi.

Bien trop souvent, les entreprises négligent les questions de culture au moment de relever le défi d’une transformation. L’accent est presque toujours mis sur l’argent frais—technologie numérique, intelligence artificielle, applications de Machine Learning—les choses qui, à terme, changeront notre façon de faire et ce que nous faisons au travail.

Mais, qu’en est-il de la capacité d’une entreprise d’absorber la transformation ? Les leaders sont-ils prêts à accepter la transformation ? Le personnel a-t-il la mentalité et l’agilité pour se consacrer à une approche du travail tout à fait nouvelle ?

Une étude récente menée par LHH en partenariat avec HR.com auprès de dirigeants des ressources humaines a identifié les moteurs les plus courants de la transformation des collaborateurs. Sans surprise, 70 % des répondants ont affirmé que les progrès en technologie numérique les obligeaient à repenser les ressources de l’entreprise. En revanche, l’accent est passé des machines à la culture dès que nous avons posé des questions sur les forces qui vont à l’encontre d’une transformation réussie.

En effet, 54 % des répondants ont mentionné la culture comme principal obstacle à la réussite d’une transformation. Pour vraiment comprendre ce chiffre, et pourquoi il s’agit peut-être de la meilleure explication qui soit pour appréhender les projets de transformation, il nous faut approfondir ce qu’on entend par culture.

La culture d’une entreprise se compose des croyances, comportements et attitudes des salariés, au sein de toutes les filières d’activité et à tous les échelons de la hiérarchie. Une entreprise démontre sa culture par sa façon de faire le travail, sa méthode pour fixer les priorités et la manière dont les gens collaborent ensemble.

Une bonne culture d’entreprise se manifeste par la responsabilisation des leaders et leur façon de communiquer clairement les attentes de l’entreprise, et par l’enthousiasme avec lequel les membres du personnel répondent à ces attentes. Les environnements de travail solidaires et respectueux favorisent les cultures positives. Le fait de savoir si les membres du personnel recommanderaient leur entreprise à des amis en recherche d’emploi est un bon indicateur de l’état de santé de la culture.

Une mauvaise culture est aussi assez facile à repérer. Il y a du conflit partout, et les salariés ne font pas confiance au leadership, ce à tous les niveaux. L’environnement de travail général peut être malsain, avec harcèlement et intimidation qui sont monnaie courante. Pire encore, la direction accapare les informations sur la stratégie de l’entreprise, laissant les salariés dans l’incertitude quant à leur mission.

La tâche de changer une culture défectueuse peut être titanesque, à tel point que bon nombre d’entreprises sont découragées à l’idée de l’attaquer de front. Il y a néanmoins quelques mesures fondamentales qui peuvent aider à rendre la tâche moins pénible.

Créer des artisans du changement

À chaque fois que la question du changement culturel refera surface, il règnera une tension entre ceux qui veulent que l’entreprise prenne une nouvelle direction et ceux qui s’accrochent toujours à l’ancienne méthode. Il est essentiel que chacun comprenne le raisonnement qui sous-tend le changement et son rôle individuel dans la transformation de la culture.

Aux plus hauts échelons d’une entreprise, les cadres dirigeants sont principalement chargés de mener à bien la transformation. En plus de communiquer efficacement la nature de la transformation, les cadres dirigeants doivent identifier ceux au sein de l’entreprise capables de défendre la cause même de la transformation.

Ce sont ces personnes qui amplifieront le message de la transformation et qui joueront un rôle clé pour convaincre les autres de s’investir dans les changements prévus. Ces influenceurs tiendront les autres dans l’entreprise au courant de tous les développements de la transformation tout en ouvrant une voie pour les questions et le feedback. Ces défenseurs aideront également à éliminer toute ambiguïté, soit l’un des obstacles les plus importants à une transformation efficace.

Les artisans du changement auront besoin d’informations sur la transformation afin de préparer les réponses aux questions prévues, et des compétences pour transmettre cette information. Chacun adopte le changement à son rythme. Vos dirigeants doivent donc faire preuve de patience, d’empathie et d’ouverture, et faire un réel effort pour écouter et comprendre comment leurs équipes réagissent au changement.

Créer une culture de responsabilisation

La création d’une culture de responsabilisation doit commencer tout en haut. Quand la transformation échoue, c'est souvent parce que rien n'a été fait pour responsabiliser les dirigeants à obtenir des résultats.

En pareilles situations, les dirigeants ne sont pas parvenus à s’engager pour confronter les vraies difficultés. Ils n’ont pas abordé les performances décevantes, ils n’ont pas tenu compte du ressenti et de la contribution des salariés ou ils n’ont pas répondu aux préoccupations qui sont apparues pendant la transformation. Dans les entreprises où règne un manque de responsabilisation, les projets de transformation peuvent prendre plus de temps que prévu et générer moins de changements importants. En d’autres termes, un manque de responsabilisation, combiné aux difficultés d’apprendre de nouvelles méthodes, peut semer le désordre dans votre calendrier.

Quel que soit le moteur de votre plan de transformation—depuis l’introduction des nouvelles technologies, le renouvellement de votre vivier de talents ou l’élaboration de votre stratégie d’entreprise jusqu’à la satisfaction des nouvelles demandes du consommateur—il est peu probable que vous réalisiez vos objectifs si vous ignorez le besoin de responsabilisation totale de la part de ceux censés mener à bien la transformation.

Élaborer une feuille de route

Pour déterminer la capacité de votre culture d’appuyer le projet d’une transformation, il d’abord important de définir votre culture actuelle et de discuter et débattre des pratiques, comportements et rôles à changer.

Pour y parvenir, vous devez entreprendre une auto-analyse sans complaisance. Encouragez vos dirigeants à être les plus francs possible sur la culture existante, sur ce qui fonctionne et ce qui ne fonctionne pas et sur ce qu’il faudra aborder avant d’entreprendre une transformation.

Vous devrez savoir ce que les salariés pensent de l’entreprise et de ses dirigeants, si l’entreprise est ou non à la hauteur des valeurs qu’elle défend, et quels aspects de la culture actuelle pourraient faire obstacle à la croissance et à l’innovation censées accompagner la transformation.

D’après notre expérience, les entreprises ayant réussi leur transformation se partagent une quinzaine de caractéristiques culturelles clés. Nous estimons que cette liste vaut pour tous les secteurs d’activité et industries confondus. À l’aide de la liste ci-dessous, examinez vos leaders et vos salariés et évaluez en quoi ils font preuve de ces comportements :

  • Résistance au stress
  • Entreprenariat
  • Réflexion holistique
  • Accent mis sur l’exécution et priorisation
  • Exécution
  • Reconnaissance significative des autres
  • Ce que l'on raconte
  • Écoute des autres
  • Artisanat du changement
  • Définition d’une vision et inspiration
  • Mentorat
  • Esprit de décision
  • Autonomisation
  • Fiabilité
  • Suivi et feedback

En résumé

Au moment de développer une stratégie de transformation, définissez toujours votre culture actuelle et ce à quoi vous voulez qu’elle ressemble à l’avenir. Donnez le pouvoir à ceux qui assumeront les responsabilités, et fixez des attentes claires et des objectifs mesurables. Demandez la contribution de chacun, et faites savoir que vous écoutez. Passez régulièrement en revue les résultats et comblez les lacunes au fur et à mesure—et n’oubliez pas de reconnaître et de marquer les étapes-clés en cours de route.

La réussite d’une transformation ne relève pas du hasard. Elle n’a rien à voir avec la biologie, et n’apparaît pas spontanément du jour au lendemain. Elle requiert un souci du détail et une planification minutieuse. Et cela commence par l’évaluation de la culture en toute franchise.

Téléchargez le rapport de recherche complet, Le pouvoir des ressources humaines : un catalyseur pour la transformation - Étude de 2019 sur l’évolution de la transformation des collaborateurs.

Nous aidons les employés à effectuer une transition rapide et fructueuse vers de nouveaux emplois et de nouvelles perspectives de carrière dans votre entreprise ou auprès d'autres employeurs.

Avec des milliers d'emplois disponibles dans votre secteur, plus de 30 000 anciens clients qui réussissent à nos côtés et auprès des employeurs de votre communauté, nous vous offrons tout ce dont vous avez besoin pour trouver un emploi à votre goût.

« DÉMARRAGE » DU TEXTE RELATIF À 07 492 811 811

Vous possédez déjà un compte ?