Elu du personnel

Du remplacement au renouvellement : Imaginer le collaborateur de demain

Alan Wild & Georg Hirschi & Alistair Smith Article 10 min

Plus le monde des affaires évolue, plus certaines pratiques semblent rester les mêmes. Prenez l’exemple des licenciements.

Parcourez les premières pages des principales publications économiques ou les actualités économiques sur les chaînes d’information, et vous verrez la même histoire se répéter encore et encore : Restructuration de la Société X ; des milliers d'emplois supprimés. C’est un récit vieux comme le monde, un reflet de la façon dont le monde des affaires a fait face, et continue de faire face, à la nécessité de changer.

Le point de départ de ces différentes affaires n’est pas nécessairement sans fondement. Les chefs d'entreprise considèrent la gestion des effectifs comme le processus par lequel un excédent de salariés dont les compétences ne correspondent pas aux besoins futurs est licencié et d’autres salariés dotés de nouvelles compétences sont embauchés. Dans cette vision traditionnelle, nous considérons la restructuration comme un problème externe, ce qui est possible dès lors que nous sommes face à un problème de compétences. Les opérations de regroupement, la fermeture de services, l’arrêt d'activités ou le transfert de la fabrication vers des pays à bas coûts entraîneront presque toujours une réduction du nombre d'employés.

Les compétences, cependant, ne sont pas la principale raison des restructurations aujourd'hui. De nos jours, il est nécessaire d’apporter de nouvelles compétences pour aider les entreprises à transformer leurs méthodes de travail voire leurs activités. C’est un défi fondamentalement différent qui nécessite des solutions radicalement différentes. Malheureusement, de nombreuses entreprises parmi les plus grandes et les plus prospères au monde restent bloquées dans un cycle sans fin de licenciement et d’embauche.

En termes simples, les aspects économiques de la restructuration traditionnelle ne fonctionnent pas aujourd'hui. Embaucher et licencier des travailleurs détruit simultanément la motivation et le moral des collaborateurs, et affecte fortement l’image de marque de l’employeur. C’est onéreux, inefficace et cela ne garantit pas que vous obtiendrez les nouvelles compétences dont vous avez besoin.

Les professionnels des ressources humaines comprennent les conséquences de cette situation. Nous savons que les stratégies traditionnelles de management des collaborateurs sont obsolètes. Et pourtant, nous sommes souvent complices de ce scénario. Nous relevons mécaniquement chaque défi sans davantage de réflexion.

Nous construisons des lignes budgétaires afférentes aux ruptures de contrat de travail et au soutien à la transition de carrière, comme si c’était un coût inévitable dans la vie de l’entreprise ou une sorte d’investissement dans des réductions de coûts futurs. Nous considérons la formation et la gestion de carrière, véritables clés de la transformation souple et durable des collaborateurs, comme des coûts auxquels nous pouvons renoncer au nom de l'austérité.

Plus inquiétant encore, nous restons silencieux lorsque les responsables hiérarchiques entravent les efforts déployés pour assurer une reconversion professionnelle pérenne. Pourquoi demander à quelqu'un de quitter ses fonctions pour se former à un poste que personne ne peut définir ? Il est préférable de les laisser travailler jusqu’à ce qu’ils ne soient plus nécessaires, puis de les licencier afin qu’ils soient engagés ailleurs.

S’accrocher à ces anciennes stratégies à une époque de transformation peut avoir des conséquences dévastatrices. À l'heure actuelle, certaines entreprises licencient des travailleurs et fournissent une indemnité de licenciement et une aide à la transition, mais uniquement pour réembaucher les mêmes personnes dans un autre secteur du même groupe. Pensez-y une minute, puisqu’à défaut, les entreprises prospères continuent de licencier les mauvaises personnes au mauvais moment et au mauvais prix.

Il n’est pas facile de sortir de cette spirale inefficace faite de licenciements et d’embauches. D'une manière ou d'une autre, nous devons éliminer le concept de collaborateurs remplaçables et apprendre à concevoir des collaborateurs renouvelables. Ou, comme le disent de plus en plus de professionnels des ressources humaines, nous devons imaginer les collaborateurs de demain.

L’idée d’avenir peut suggérer à de nombreux professionnels des ressources humaines la nécessité de devenir un devin sur le marché du travail, quelqu'un qui peut prédire comme par magie les besoins futurs en main-d'œuvre. Mais la plupart d'entre nous savons que prédire l'avenir est un exercice particulièrement imprécis. C'est notamment le cas à une époque où la technologie et l'innovation ont bouleversé les tendances du marché du travail.

Par exemple, qui aurait prédit qu'Uber et Lyft auraient créé une toute nouvelle génération de conducteurs professionnels ? Ou que le succès d’Amazon donnerait vie à l’industrie des boîtes en carton ondulé ? En fin de compte, il faut que quelqu'un conduise ces véhicules, et vous devez regrouper tous ces achats en ligne dans une boîte qui les acheminera chez les clients.

La clé de la transformation de la main-d'œuvre est désormais la capacité d'adaptation. Lorsque Darwin a émis l’hypothèse de « la survie du plus fort », il décrivait en réalité la survie de l’espèce qui avait la plus grande capacité d’adaptation, et non l’espèce la plus intelligente ou la plus résistante. Nous devons considérer les salariés bien plus que comme un ensemble de compétences actuelles. Le salarié tourné vers l'avenir sera celui qui aura la capacité d'apprendre et d'appliquer de nouvelles compétences, d'adopter de nouveaux états d’esprit et d'aider à la création de nouvelles cultures.

Nous voulons parler de la création d’un écosystème de talents entièrement nouveau, fondé sur trois domaines distincts des ressources humaines - l’embauche, l’apprentissage et la restructuration - reposant sur l’analyse de la main-d’œuvre. La voie menant à ce nouvel écosystème impliquera plusieurs étapes distinctes :

Réfléchir. Envisagez non seulement la conception organisationnelle, mais également les besoins futurs en compétences. Pour mettre en œuvre les futurs plans et stratégies d'entreprise, de quel type de personnes avez-vous besoin et où allez-vous les trouver ?

 

Analyser. Avant de regarder en dehors de votre entreprise, vous devez avoir un regard attentif à l'intérieur. Cela impliquera d'évaluer les compétences et la capacité d'adaptation des employés actuels. Vous devez savoir qui est capable de s’adapter pour l’avenir, et qui ne l’est pas, afin de contribuer au développement futur de l’entreprise.

Partager. Une transformation de la main-d'œuvre nécessite le soutien des dirigeants et des employés pour réussir. Il est important de partager les détails de la stratégie de gestion de l'avenir pour gagner la confiance et combattre les réactions de nombreux salariés visant à s'accrocher aux situations acquises face à un changement profond. Assurez-vous que les salariés comprennent qu’une main-d’œuvre tournée vers l’avenir est une source d’opportunités diverses. Le mot d'ordre est la transparence.

Agir. Lors de la mise en œuvre de la stratégie d’avenir, assurez-vous que les options que sont la formation continue, la requalification et les réorientations professionnelles sont bien en évidence. Une économie du travail interne, dans laquelle les salariés peuvent postuler et se former à différents emplois dans différents services de la même entreprise, est essentielle. Nous devons introduire de nouvelles approches en matière de requalification afin de produire des résultats rapides. Cependant, il est essentiel que les personnes peu impliquées n’aient pas d’influences négatives sur une culture hautement performante ; les collaborateurs qui ne peuvent pas s'adapter seront susceptibles d’être écartés.

Repenser. Aucune entreprise ne sera prête pour l'avenir dès la première fois. Il sera nécessaire d’examiner et d’analyser tous les aspects de cette vision d’avenir pour vous assurer d’obtenir les bons résultats. Soyez prêt à redoubler d'efforts pour promouvoir le mouvement en interne grâce à une adéquation proactive entre l’offre et la demande d’emploi et une intervention intensive sur le plan des compétences. Un examen objectif des politiques et des pratiques existantes vous aidera à identifier les besoins à combler.

Conçu et déployé correctement, ce processus permettra d’établir un contrat social d’avenir entre l’employeur et ses salariés. À une époque où il n’est plus vraiment possible d’offrir une carrière à vie à une personne, les employeurs doivent démontrer qu’ils se soucient de la carrière de leurs employés. Ce n’est pas seulement intéressant pour les salariés ; il crée une employabilité future qui soutient une stratégie de main-d'œuvre à long terme, ce qui est finalement bénéfique pour les entreprises.

En cette ère de transformation de la main-d'œuvre, les entreprises seront divisées en deux grandes catégories : celles qui sont engagées dans la préservation de leur main-d'œuvre et celles qui auront des difficultés avec le concept et resteront piégées dans le cercle vicieux « licencier-embaucher ».

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