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L’art de mener une transformation : entrevue avec Alan Mulally

Jim Mitchell Article

Pour bien réussir une transformation, il faut avoir un grand dirigeant d’entreprise. Un dirigeant comme Alan Mulally.

 

Ancien PDG de Boeing et de Ford Motor Company, Mullaly a connu du succès partout où il a travaillé. En 2014, la revue Fortune l’a classé troisième sur sa liste des meilleurs leaders de l’année. Le magazine Barron’s l’a également nommé un des meilleurs PDG, de 2010 à 2014. 

 

Presque 10 ans après ma première rencontre avec Mulally, j’ai repris contact avec lui à la conférence Art of Leadership (AOL) à Toronto où j’ai eu la chance de l’interviewer après son discours.

 

Lorsque je travaillais pour LHH à Détroit, j’ai rencontré Alan quelques fois lors de la crise économique et des chambardements dans l’industrie automobile de la fin des années 2000. C’est à ce moment que j’ai pu constater l’impact qu’un grand leader peut avoir au cours d’une période de grande incertitude.

 

Des années plus tard, son message n’a pas beaucoup changé : gardez les choses simples, soyez vrais, restez fidèles à vos convictions et n’ayez aucune tolérance face à la dissidence. 

 

« Si vous voulez bâtir une organisation de renommée mondiale, a-t-il dit à la conférence AOL, vous devez incarner ce en quoi vous croyez. »

 

Les convictions et le style de leadership de Mulally se sont forgés grâce aux années passées avec sa famille à Lawrence, au Texas, où il a grandi. C’est surtout sa mère qui lui a transmis un flux continu de leçons de vie philosophiques dont il s’inspire encore aujourd’hui. Ces leçons lui ont appris l’importance de l’amélioration continue, de la coopération et du respect des autres.

 

Les conseils de sa mère l’ont également poussé à explorer son côté entrepreneurial tôt dans sa vie. Alan a livré des journaux, a fondé une entreprise de tonte de gazons et a travaillé à l’épicerie de sa localité. « J’ai compris que… si je me concentrais à bien servir les clients et à dépasser leurs attentes, ils seraient enchantés et donc me donneraient un pourboire. Tout allait de pair. J’offrais un service, j’apportais une valeur ajoutée et les gens l’appréciaient grandement. » 

 

Ces valeurs de base, combinées à son esprit affuté, ont aidé Mulally à guider Ford et Boeing à travers les périodes les plus turbulentes de leurs histoires.

 

Après le 11 septembre 2001, les commandes d’avions ont chuté abruptement. Sous la direction d’Alan, les bilans de Boeing sont rentrés dans l’ordre dès 2006. En majeure partie grâce à cette performance, le président de Ford, Bill Ford, a fait appel à lui la même année pour l’aider à diriger le constructeur automobile en difficulté.

 

Je me rappelle très clairement quand Alan est arrivé à Détroit. Ford avait perdu plus du quart de sa part de marché nord-américain et elle était sur le point d’annoncer une perte de 12,7 milliards de dollars américains. Tout le monde, des médias d’information jusqu’aux analystes de l’industrie, questionnait la décision de donner le poste le plus important de l’un des trois Grands de Détroit à quelqu’un de « l’extérieur ».

 

À la conférence Art of Leadership, Alan a décrit sa première conférence de presse au siège social mondial de Ford, situé à Dearborn au Michigan. Un journaliste local lui demanda comment il pourrait avoir du succès alors qu’il n’y connaît vraiment rien aux voitures. Alan lui répondit que les automobiles sont complexes en raison des 10 000 différentes pièces qui les composent; cependant, il fit habilement remarquer que les avions sont composés de 4 millions de pièces et qu’ils « doivent voler dans les airs ». Ses détracteurs se sont tus d’un coup.

 

Mulally a immédiatement pris des mesures pour transformer la société. Il a vendu les marques de luxe de Ford, telles que Land Rover, Aston Martin, Volvo et Jaguar. Il s’est ensuite occupé de renégocier des conventions collectives contraignantes pour diminuer le coût de la main-d’œuvre. Cependant, ses coups les plus audacieux restaient à venir.

 

Ford étant à court de liquidités, Mulally a emprunté plus de 23 milliards de dollars pour restructurer la société et la remettre sur le chemin de la croissance. Plusieurs ont considéré que sa stratégie était risquée, mais lorsque les marchés de capitaux se sont taris deux ans après la crise mondiale du marché hypothécaire, sa décision a semblé digne d’un visionnaire et a évité à Ford d’avoir à demander une aide gouvernementale.  

 

À l’interne, Mulally a rencontré de grands défis en essayant de réformer la mentalité de silo renommée de Ford. Pour remédier à la situation, il a introduit le plan « One Ford ». Une portion clé de ce plan était ses examens du plan opérationnel obligatoires.

 

Tous les jeudis matin, les dirigeants se rencontraient pendant deux heures pour revoir ouvertement les indicateurs clés. On encourageait les cadres supérieurs à travailler en étroite collaboration pour stimuler l’innovation, parler franchement et trouver des solutions. Le One Ford Plan et les examens du plan opérationnel de Mulally ont fait leurs preuves pour aider la société à trouver sa voie.

 

Sans surprise, la vision de Mulally a été mise en doute par certains des plus anciens membres de son équipe de direction. Sa solution était d’instaurer deux examens du rendement par année qui mesuraient à la fois le rendement technique et les capacités « à travailler avec les autres ».

 

Mulally a affirmé que lorsqu’il est arrivé à la barre de Ford, il y a trouvé une culture où les mauvais comportements étaient tolérés, pourvu que les compétences techniques fussent solides. Dès son entrée en poste, il a clairement fait savoir que ce ne serait plus acceptable.

 

« J’ai dit “nous avons deux périodes d’évaluation et s’ils ne font pas de progrès, alors ils prennent eux-mêmes la décision de quitter Ford.” Et vous seriez surpris de constater à quelle vitesse les gens… se révèlent à nous. Ceux qui ne font pas [de progrès], vous les aimez malgré tout, mais ils prennent quand même la décision de s’en aller. »

 

Du temps où je travaillais pour LHH à Détroit, je siégeais à un conseil d’administration présidé par Bill Ford. Lors de l’une de nos réunions, il a dit qu’il était important de « toujours faire passer les gens avant les profits. » J’ai demandé à Alan s’il croyait pouvoir concilier ces paroles avec le fait qu’il y ait des réductions d’effectif omniprésentes. Sa réponse a été franche : une croissance profitable pour tous.  

 

Il va sans dire que plus d’entreprises doivent tenir compte de la croissance profitable pour tous au fil de leur évolution. De nos jours, la durée moyenne d’une société au classement S&P 500 est de 33 ans. Ce chiffre diminuera à 12 ans en moins d’une décennie. Une croissance profitable pour tous soutenue est cruciale au bon rendement à long terme d’une entreprise. 

 

En raison de son parcours rempli de succès, il n’est pas surprenant que le nom d’Alan soit l’un des premiers noms auxquels on pense quand une entreprise a des problèmes. On l’a récemment décrit comme le possible sauveur de Tesla, le fabricant de voitures électriques de luxe plongé dans l’incertitude en raison du comportement imprévisible de son fondateur et PDG, Elon Musk. Mulally a rapidement fait taire la rumeur en choisissant plutôt de continuer son travail d’émissaire pour promouvoir un leadership responsable.

 

Le message d’Alan a été clair pour les gens qui assistaient à la conférence AOL, comme il l’avait été pour moi lors de notre première rencontre des années plus tôt.

 

« Les gens veulent participer à un projet qui a un sens. Ils veulent être associés à une vision prometteuse, à quelque chose de vraiment important… et il nous incombe de leur offrir cette chance. »


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