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Recrutement et promotion : instinct, football virtuel et évaluation

Matt Such Article

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C’était une chose étonnante à entendre, mais aussi parfaitement vraie.

Je parlais au PDG d’une entreprise de services professionnels de taille moyenne à propos des défis qu’il rencontrait quant à l’embauche de nouveau personnel et à la promotion de personnes à des postes de leadership. C’est loin d’être un cas unique; la plupart des entreprises avec lesquelles je travaille rencontrent des problèmes similaires.

Après avoir mesuré l’ampleur de son défi, ce PDG en est venu à un constat brutal. « En fait, j’ai plus d’informations à ma disposition pour choisir mes joueurs au football virtuel (fantasy football) que pour décider à quels employés je vais offrir une promotion. » 

Son commentaire m’a bien fait rire, mais je comprends parfaitement sa frustration.

De nombreuses organisations embauchent et donnent des promotions en ne se fiant guère plus qu’à leur instinct. De façon générale, les données objectives et les analyses ne sont pas prises en compte, ce qui est surprenant si l’on considère que la plupart de ces organisations se fient à l’analyse de données pour comprendre leur clientèle et les conditions du marché. Et on ne sait pour quelle raison, ces organisations n’utilisent pas d’outils ou de données semblables pour dresser un portrait plus précis des talents qui composent leur effectif. 

Des preuves de ce problème pressant, on en retrouve partout. Une étude de Gallup de 2014 a estimé qu’à 80 % du temps, les entreprises offrent des postes de direction à des gens qui ne conviennent pas à l’emploi. Même si nous pouvons calculer au sou près les coûts liés à une promotion inadéquate — des montants pouvant atteindre plus d’un million de dollars — nous n’utilisons toujours pas de données objectives pour prendre des décisions importantes entourant nos talents.   

Les conséquences d’une promotion accordée à un candidat inadéquat se répercutent bien au-delà des leaders eux-mêmes; elles ont aussi un impact sur les équipes qu’ils dirigent. Les études indiquent que de travailler pour un mauvais patron est souvent l’une des principales raisons pour lesquelles les gens quittent leur emploi. 

Comment peut-on faire fausse route aussi souvent, et pourquoi cette tendance perdure-t-elle? 

En bref, nous n’en savons tout simplement pas assez au sujet des gens que l’on engage ou que l’on promeut. Les entreprises effectuent généralement une certaine évaluation, comme une présélection des CV et de simples entrevues, lorsqu’elles veulent placer des talents pour remplir certains rôles. Cependant, elles ne comprennent pas toujours comment déterminer et mesurer les qualités et les compétences précises qu’ont besoin leurs talents pour générer des résultats pour leur entreprise.   

Et peut-être plus important encore, beaucoup de décideurs se fient trop à leur instinct.

Les cadres supérieurs placent souvent leurs employés dans la catégorie des gens les plus performants ou celle des sous-performants en se basant sur le bouche-à-oreille ou sur ce qu’ils observent. Ou ils présument qu’une personne qui réussit bien à un poste réussira automatiquement à d’autres postes dans l’organisation qui requièrent d’autres aptitudes.  

En réalité, beaucoup de leaders de savent pas du tout ce qui fait qu’une personne réussit dans son poste actuel. Par conséquent, ils ne peuvent pas prédire précisément si ces mêmes personnes auront du succès dans des rôles différents. 

Les décideurs utilisent beaucoup leur instinct alors qu’il faudrait d’abord s’assurer que les employés performants aient été suffisamment soumis à une formation et à un développement adéquats pour qu’ils soient considérés comme des candidats viables à des postes de leadership. L’instinct ne tient pas compte du fait que les compétences et les comportements qui ont permis à ces employés performants de réussir dans leurs fonctions antérieures ne sont pas nécessairement les mêmes qui leur permettront d’être un bon leader.        

Les employés les plus performants contribuent également au problème en acceptant des promotions pour des postes de leaders parce qu’ils pensent que c’est le seul moyen de faire avancer leur carrière. Par conséquent, ils les acceptent sans comprendre quelles compétences sont nécessaires pour réussir. Au bout du compte, c’est souvent leur travail, et celui de leurs nouvelles équipes, qui en souffre.  

Vous vous demandez sûrement s’il existe une solution, une sorte d’application semblable à celle d’une ligue virtuelle de football qui peut vous aider à avoir une meilleure vision du potentiel de vos employés actuels ou futurs, qui pourrait vous aider à prendre des décisions éclairées concernant les embauches et les promotions. Même s’il ne s’agit pas d’une application, il existe un meilleur moyen pour prendre des décisions éclairées entourant les talents, pour déterminer le développement approprié et personnalisé nécessaire, et pour favoriser leur succès et celui de l’organisation : l’évaluation des talents.  

L’évaluation des talents, une stratégie simple et fondée sur des faits, est une méthode que les entreprises peuvent utiliser pour identifier rapidement les candidats, à l’interne ou à l’externe, qui possèdent les aptitudes, la mentalité, les motivations, et l’expérience qui mènent au succès dans des rôles de leadership.  

L’évaluation des talents et les analyses permettent d’obtenir des informations objectives et pertinentes en déterminant si vos leaders actuels et vos candidats futurs ont les capacités recherchées et dans quelle mesure ils peuvent apprendre et appliquer de nouvelles compétences. Vous découvrirez si vous devez investir davantage dans le développement ou si vous devez embaucher des talents à l’externe pour combler vos besoins en leadership.

En ayant des informations objectives et détaillées sur vos employés, vous êtes en mesure de faire des investissements intelligents et éclairés pour veiller à ce que votre entreprise possède les talents adéquats dans des rôles qui leur conviennent. 

Voici quatre questions que vous pouvez vous poser pour commencer à identifier, à promouvoir, à développer et à gérer les talents afin de favoriser le succès de votre organisation.

  • Quels sont les impératifs stratégiques de votre entreprise? Premièrement, identifiez les objectifs de votre organisation, à court et à long terme. Ces résultats doivent être atteints, de quelque manière que ce soit, par vos talents. Si vous ne savez pas clairement ce que votre entreprise doit accomplir ou ce que cela implique pour vos talents, il vous sera difficile d’embaucher et de promouvoir des leaders efficaces ou de veiller à leur développement. 
  • De quel type de leaders avez-vous besoin? Maintenant que vous comprenez les priorités stratégiques de votre entreprise, vous devriez documenter les capacités requises pour pouvoir diriger de façon efficace. Pour se faire, travaillez à l’envers en identifiant ce que les leaders doivent faire pour atteindre les buts de votre organisation, et définissez ensuite les capacités requises pour y arriver. Par exemple, si votre entreprise est sur le point de modifier sa gamme de produits pour prendre de l’expansion dans un marché en évolution, les leaders doivent, au minimum, être capables de stimuler et de soutenir l’innovation, de diriger efficacement même dans l’ambiguïté, et de se tenir et de tenir les autres responsables des résultats.     
  • Est-ce que vos leaders actuels ont les capacités nécessaires pour atteindre ces impératifs stratégiques? Une fois que vous avez identifié le type de leader requis pour atteindre ces objectifs, vous devrez évaluer votre effectif de réserve pour déterminer si vous avez des candidats qui possèdent les aptitudes requises. Sinon, pouvez-vous les former pour qu’ils deviennent les leaders recherchés? Ce processus nécessitera l’utilisation d’outils d’évaluation et des analyses pour recueillir des informations spécifiques à propos des leaders actuels. Il y a des questions clés auxquelles vous devrez répondre :   
  • Est-ce que vos leaders actuels ont les capacités adéquates pour mener à bien vos plans stratégiques existants et futurs?
  • Avez-vous suffisamment de talents « déjà prêts » pour assumer des rôles de leadership qui seront vacants dans les 12 à 18 prochains mois?
  • Outre le leadership, comment pouvez-vous développer un bassin de talents prêts à mener à bien la transformation que votre entreprise a besoin pour conserver sa pertinence dans le marché et stimuler sa croissance? 
  • Comment ferez-vous pour vous assurer que vos programmes de développement du leadership auront un impact et qu’ils évolueront avec l’organisation? Il s’agit de la composante la plus importante, mais la plus négligée, d’une gestion efficace des talents. Si vous avez relié vos objectifs en matière de talents à vos objectifs organisationnels grâce à des évaluations quantitatives des talents et à des indicateurs commerciaux, vous pouvez déterminer l’impact qu’ont vos décisions relatives aux talents sur les résultats de votre organisation. Vous devriez être capable de répondre à des questions comme celles-ci : 
  • Quels leaders ont le plus augmenté les revenus par de nouveaux produits, et quelles capacités possèdent-ils que l’on ne retrouve pas chez les leaders qui ont moins de succès?
  • Est-ce que les leaders obtiennent de meilleurs résultats à l’intérieur de leurs équipes? 
  • Veillez-vous à retenir les leaders récemment promus lorsqu’ils ne se montrent pas à la hauteur de vos attentes, ou les licenciez-vous?

En appliquant une approche fondée sur des faits, vous serez capable de démontrer la valeur de vos programmes relatifs aux talents. Reliez les données d’évaluation aux résultats organisationnels afin de pouvoir observer concrètement le rendement sur le capital investi. Cette façon de faire vous indiquera s’il y a moyen de modifier les processus de gestion des talents pour améliorer les résultats. Si vous ne voyez aucun signe d’amélioration, il pourrait être nécessaire de revenir en arrière et de réexaminer vos indicateurs de base.  

J’ai pu voir à quel point cette approche fonctionne de nombreuses fois quand les entreprises s’y investissent vraiment. Par exemple, une autre organisation importante avec laquelle j’ai travaillé a décidé de déplacer sa fonction de marketing à l’interne. Cela représentait un énorme engagement et des implications importantes au niveau des coûts. La grande question était de savoir s’ils avaient les bonnes personnes en place pour soutenir cette démarche. 

J’ai travaillé avec le directeur du marketing sur une évaluation globale détaillée de leurs leaders actuels. Les résultats ont démontré où, géographiquement parlant, se trouvaient les leaders solides et ceux qui avaient des lacunes. Avec ces renseignements en main, nous avons conçu un plan pour combler ces lacunes grâce à la mobilité et au développement des talents internes ainsi qu’à l’embauche de candidats externes, au besoin.   

Le client était sceptique au début, mais à la fin de la démarche, il était convaincu. 

« Je ne croyais pas à cette démarche quand nous avons commencé, a avoué le directeur du marketing. Maintenant, je comprends vraiment à quel point nous en savions peu sur nos talents. Vous nous avez réellement ouvert les yeux quant à l’importance de connaître en profondeur les talents que nous avons plutôt que de présumer les connaître. »  

Ces organisations qui mettent à profit les évaluations des talents et les analyses afin de trouver et de développer les candidats adéquats pour favoriser la réussite gagneront la guerre des talents et s’établiront en tant que leaders du marché.
 

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