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Comment une entreprise mondiale de communication par satellite a fait du changement une partie intégrante de sa culture

Joanne Layne Article

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De nombreuses entreprises aiment parler du fait que le changement constant est la nouvelle norme. Toutefois, peu d’entre elles mettent en pratique ce qu’elles prêchent mieux qu’Intelsat.

L’un des plus importants fournisseurs de communications par satellite dans le monde, Intelsat, a une longue et riche histoire en tant que pionnier dans son industrie. Intelsat a une réputation d’entreprise qui change, évolue et innove constamment pour apporter une grande valeur à ses clients.     

« Notre industrie change de façon très rapide, » affirme Angela Galyean, vice-présidente des ressources humaines d’Intelsat. « Comme dans beaucoup d’entreprises, ce n’est pas tout le monde dans notre organisation qui est confortable avec le changement. Mais comme le dit notre PDG, Stephen Spengler, le changement est la nouvelle norme si nous voulons combler les besoins de nos clients. Nous devrons toujours évoluer si nous voulons réussir. »  
 
La riche histoire d’Intelsat démontre les nombreux avantages que retirent les organisations qui excellent en matière de changement. 

Les origines de l’entreprise remontent à plus de 50 ans, quand elle était connue sous le nom d’International Telecommunications Satellite Organization, un consortium intergouvernemental mondial qui a lancé, en 1965, le tout premier satellite commercial de communications en orbite géosynchrone.

Ce satellite, l’Intelsat 1, fut judicieusement surnommé « Early Bird ». Avec raison. 

L’Intelsat 1 a rendu possible la première retransmission télévisée en direct de l’amerrissage d’une capsule spatiale, ayant contribué à diffuser, autour du monde, des images de l’amerrissage de Gemini 5 en décembre 1965. Avant sa désactivation quatre ans plus tard, le satellite a permis d’établir les premières communications directes et instantanées entre l’Europe et l’Amérique du Nord, incluant des transmissions par la télévision, le téléphone et la télécopie. 

Mais s’il y a bien quelque chose que nous savons sur le fait d’être à l’avant-garde avec de nouvelles technologies, c’est que le statut d’entreprise innovatrice peut être passager si l’on n’est pas prêt à faire des transformations. Intelsat l’a bien compris et c’est ce qui l’anime aujourd’hui.

Intelsat, qui a été privatisée en 2001, a travaillé diligemment pour partir d’une entreprise qui vendait essentiellement du temps pour l’utilisation de ses satellites pour ensuite devenir une puissance dans son domaine qui conçoit et gère des services de communication avec ses clients. Ceux-ci comptent principalement les plus importants radiodiffuseurs dans le monde, les opérateurs de réseaux fixes et mobiles et les principaux fournisseurs de connectivité à large bande pour les navires-cargo, les navires de croisière, les avions et pour des clients gouvernementaux comme le département de la Défense des États-Unis et l’US Air Force. 

La transformation a commencé il y a quatre ans quand l’entreprise a déménagé ses bureaux de Washington D.C. à McLean en Virginie. Elle s’est accélérée lorsque Stephen Spengler a été nommé PDG, au même moment où Intelsat et l’industrie des communications traversaient une période de grandes perturbations. Les modèles d’affaires des services à large bande et des médias clients évoluaient rapidement pour répondre aux demandes changeantes des auditeurs et des abonnées en termes de consommation de contenu et de données.  

Les déplacements dans la zone de Washington D.C. peuvent être très difficiles. Pour préparer les employés au déménagement, au changement de trajet et à un espace de bureau plus ouvert et collaboratif, le service des RH d’Intelsat a lancé une stratégie de communications internes agressive pour faciliter la transition — pas seulement à McLean, mais aussi autour du monde.   

Pour assurer une transition en douceur, l’entreprise a créé un site Web interne où les employés pouvaient facilement accéder aux informations en lien aux changements qui s’étaient enclenchés. Les mises à jour étaient publiées quotidiennement, accompagnées par des messages du PDG d’Intelsat. Les RH ont également lancé une « trousse de communications » pour aider les leaders à créer des présentations, à partager l’information et à recueillir les commentaires constructifs de leurs équipes. 

« Nous partagions avec tout le monde autant d’informations et de faits que nous le pouvions à propos de tous les changements, » affirme Galyean. « Auparavant, nous étions dans un environnement fermé où de nombreuses personnes avaient leur propre bureau. Maintenant, nous travaillons dans un environnement ouvert et plus collaboratif. »  

Parallèlement avec son environnement de bureau en plein changement, Intelsat a réaligné de façon significative l’entreprise autour de quatre unités opérationnelles afin de se concentrer plus efficacement sur les besoins en constante évolution de ses clients. « La collaboration interfonctionnelle a créé une plus grande transparence et une structure plus souple, ce qui a permis aux unités opérationnelles d’agir rapidement et de manière décisive » dit-elle. 

Avec les modèles d’affaires pour les clients d’Intelsat en plein changement et l’entreprise qui entrait dans une nouvelle phase de croissance, il a aussi fallu faire une évaluation des compétences actuelles et futures requises pour soutenir et faire avancer la vision stratégique à long terme d’Intelsat.

« C’était comme d’essayer de changer les pneus d’une voiture alors qu’elle roule toujours sur la piste de course, » avoue Galyean. « Ce n’était pas facile pour les gens. Nous n’avons pas augmenté nos ressources pour faciliter la transformation. Nous devions réfléchir adéquatement à propos du changement. C’était à la fois excitant et angoissant. »

Pour certains employés, le rythme des changements structurels et culturels était difficile. Du point de vue des ressources humaines, Galyean avoue que le processus a fait en sorte que les leaders aillent rencontrer les employés touchés face à face, qu’ils écoutent leurs inquiétudes et qu’ils les aident à s’adapter à une structure et à une culture toutes deux nouvelles. Les leaders ont aussi dû insister sur l’importance de maintenir le travail pour satisfaire les clients d’Intelsat tout en mettant des efforts pour réussir la transformation.

« Une bonne communication est essentielle pour mettre en œuvre une stratégie de transformation efficace. Le message ne doit pas seulement être livré par les cadres supérieurs. Au début du processus, nous avons réalisé que la communication devait se faire jusqu’au deuxième niveau sous notre équipe de la haute direction pour assurer la transparence, la compréhension et, particulièrement, susciter l’adhésion ou signaler les problèmes d’adhésion au plan pour pouvoir les régler rapidement, » affirme Galyean.  

Globalement, Galyean dit que la transformation de l’entreprise a atteint un point où un grand nombre des changements structurels importants ont déjà été mis en place, et qu’un certain confort se réinstalle dans l’organisation. Toutefois, ce niveau de confort est toujours accompagné d’un nouveau message important. 

« Nous voulons que tout le monde comprenne que le changement n’arrête jamais, » ajoute Galyean. « Nous le rappelons sans cesse. Si nous voulons continuer d’être une entreprise dynamique, il faut que notre équipe comprenne que le changement est perpétuel. »

 

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