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Point de vue d’un DPRH : Aux premières lignes de la transformation chez Fellowes Brands

Dan Lett Article

business discussion

Si vous voulez savoir à quoi ressemble une vraie transformation des effectifs, considérez jeter un œil sur une entreprise qui est active depuis plus d’un siècle.

Fellowes Brands a été fondée en 1917 sous le nom The Bankers Box Company, créatrice de la très répandue boîte pliante en carton ondulé qui est une partie intégrante de la vie de bureau encore aujourd’hui. Tout au long de ses 102 ans d’existence, l’entreprise a démontré une aptitude naturelle pour la transformation, en changeant son nom, son champ d’activité et sa gamme de produits dans le but constant de rester dans l’air du temps.   

L’accent mis sur l’innovation et la croissance a fait de Fellowes Brand une entreprise qui, non seulement sait comment bien gérer la transformation, mais qui sait aussi comment conserver les valeurs fondamentales qui lui donnent le courage de surmonter le perpétuel changement.

« Vous pouvez facilement remarquer que le modèle d’affaires et la stratégie de l’entreprise a beaucoup changé au fil des années, » affirme Lisa Bretones, vice-présidente des ressources humaines à l’échelle mondiale. « Mais ce qui n’a pas changé, c’est notre engagement à diriger selon un ensemble de valeurs qui nous aide à toujours faire ce qui est le mieux pour l’entreprise et les employés. »   

Pendant une grande partie de son existence, Fellowes Brands s’est concentrée sur la production de son produit principal : les boîtes à rangement pour dossiers. L’entreprise a investi son énergie de transformation pour devenir un fabricant à l’échelle nationale dans les années 30, et ensuite un fournisseur international au début des années 70.  
Par la suite, ayant conscience que le monde des affaires devenait de plus en plus complexe, l’entreprise a étendu ses activités dans de nouveaux domaines et de nouvelles gammes de produits.

Dans les années 80, Fellowes Brands a commencé à fabriquer et à vendre des déchiqueteuses commerciales et des accessoires informatiques. La décennie suivante, ce fut l’expansion mondiale; les produits de Fellowes se trouvaient désormais en Europe, en Asie et en Australie. Lors des années 90, l’entreprise a de nouveau élargi sa gamme de produits en y ajoutant les relieuses et les machines à plastifier. 

Le début du siècle a apporté plus de produits et de nouveaux marchés. Aujourd’hui, Fellowes Brands a une gamme diversifiée de produits, ayant intégré récemment le secteur des produits de bien-être avec ses purificateurs d’air et ses meubles de bureau ergonomiques. 

Toutefois, Bretones note qu’à travers tous ces changements, l’une des forces constantes dans l’entreprise a été la présence de la famille Fellowes. Le PDG, John Fellowes II, qui s’est officiellement joint à l’entreprise en 2001, est un leader de la quatrième génération. 

La présence constante d’un leader de la famille Fellowes a permis à l’entreprise de conserver ses valeurs fondamentales de leadership malgré les changements continus dans le monde des affaires. 

La transformation de Fellowes Brands ne s’est pas limitée aux stratégies d’affaires et aux gammes de produits. Bretones, qui s’est jointe à l’entreprise à l’automne 2017, affirme qu’elle a été embauchée pour transformer les ressources humaines en un partenaire d’affaires plus stratégique et apprécié. 

« En tant qu’entreprise familiale avec beaucoup de traditions, nous avions des politiques RH et des outils plutôt traditionnels, » ajoute-t-elle. « John voulait vraiment moderniser les ressources humaines parallèlement au plan d’affaires. Il avait l’intuition que les RH pouvaient jouer un rôle plus important et plus stratégique. » 

Selon Bretones, comme beaucoup d’entreprises établies, Fellowes Brands a de nombreux employés de longue date qui reconnaissaient que le service des RH était l’endroit où il fallait aller quand ils avaient des problèmes avec leurs paies ou lorsqu’ils voulaient de l’aide avec leurs avantages sociaux. « La plupart de nos employés n’avaient tout simplement pas d’expérience avec les RH parce qu’ils n’avaient jamais rencontré ce genre de problèmes, » ajoute-t-elle.  

L’entreprise n’avait aucun modèle de partenariat d’affaires en RH, ni de programmes formels de développement du leadership ou de gestion des talents. Des programmes de mieux-être étaient offerts, mais l’entreprise parlait très peu des principaux avantages de tels programmes aux employés. De tierces parties géraient l’acquisition des talents et le recrutement, ce qui entraînait des coûts importants. Aussi, peu d’attention était accordée à l’expérience candidat. 

Bretones mentionne qu’elle a amorcé la modernisation de tous les programmes et processus RH, avec le soutien du PDG.

« La chose la plus importante que je voulais faire, c’était de régler les problèmes récurrents que nous rencontrions encore et encore, affirme-t-elle. Nous avons réaffecté des ressources en déterminant des moyens d’améliorer l’efficacité et en mettant l’accent sur les priorités qui créeraient de la valeur. Notre première étape fut d’intégrer un modèle de partenariat RH pour instaurer une véritable collaboration avec nos leaders au quotidien. Nous avons commencé à anticiper leurs besoins et à identifier des solutions qui ont éliminé efficacement les problèmes. »

En plus de s’occuper des gros changements systémiques en RH, Bretones affirme avoir trouvé très utile d’effectuer des changements plus petits et moins contraignants qui ont stimulé l’engagement et généré une excellente estime envers les RH.

Pendant les premiers mois de sa prise en charge du service, Bretones et son équipe ont simplifié le formulaire d’évaluation du rendement, ce qui a été apprécié en général. Elle a aussi fait appel à un spécialiste en acquisition de talents pour réviser l’expérience candidat, une décision qui devrait faire économiser des centaines de milliers de dollars annuellement.
  
De plus, la nouvelle équipe de partenaires d’affaires RH a passé une semaine intensive à réformer l’orientation et le processus d’intégration pour les nouveaux employés. Sa mission était de créer une expérience engageante pour les nouvelles recrues, une expérience qui démontre la fierté et l’engagement de l’entreprise, qui crée des relations enrichissantes et qui outille les employés pour qu’ils aient un impact immédiat sur la réussite de l’entreprise.

« Voilà le secret de RH efficaces », affirme Bretones. « Nous devons montrer aux gens que nous sommes déterminés à atteindre l’excellence dans nos pratiques en RH. Les vieilles habitudes ont la vie dure, mais si nous montrons aux gens qu’il existe différentes manières de faire les choses pour arriver à de meilleurs résultats, ils vous suivront et se surpasseront. »


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