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Les sept pires erreurs lors de fusions-acquisitions et comment les éviter

Charles de Sabran-Pontevès & Joanne Layne Article

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Il y a presque trois ans, le professeur Roger Martin de l’École de gestion Rotman de l’Université de Toronto a dit l’une des phrases les plus tristement célèbres à propos de l’état des fusions-acquisitions dans le monde. 

« Les fusions-acquisitions sont un jeu auquel on se fait toujours avoir, » a-t-il écrit dans l’édition de juin 2016 de la revue The Harvard Business Review. « Entre 70 et 90 % des acquisitions sont des échecs lamentables. » 

Martin a peut-être exagéré, mais il avait certainement des arguments de taille pour étayer ses dires : Microsoft et Nokia, Google et Motorola, Hewlett Packard et Autonomy, News Corporation et MySpace. Toutes étaient des transactions de plusieurs milliards de dollars qui se sont soldées par l’obligation des entreprises acquérantes de vendre les actifs acquis et de tirer un trait sur presque tout l’argent investi dans la fusion des entreprises.

Malgré cette analyse de Martin, le monde ne semble pas perdre son appétit pour les fusions-acquisitions. 

En 2018, près de 3,9 billions de dollars en fusions-acquisitions ont été annoncés. Ce ne fut pas un record, mais si le mariage proposé entre les entreprises de téléphonie cellulaire Sprint et T-Mobile avait été autorisé — le processus est dans une impasse attendant l’aval des autorités de réglementation — 2018 aurait été l’une des années les plus chargées de tous les temps en termes de fusions-acquisitions. 

Étant donné qu’il y a une nouvelle vague de fusions-acquisitions chaque année, pourquoi continuons-nous de voir des taux de succès aussi faibles? Les théories abondent à ce sujet.

La fluctuation des devises et les guerres commerciales peuvent faire échouer des ententes. Parfois, les fusions-acquisitions proposées se heurtent à des marchés en transition ou à des complications technologiques imprévues. Et dans plusieurs cas, les entreprises acheteuses surpayent pour acquérir un actif et sous-estiment les coûts de l’intégration. 

Cependant, la plupart des fusions-acquisitions bâclées ont un point en commun : elles échouent à faire une intégration culturelle adéquate.

Deloitte estime que les intégrations culturelles ratées sont la cause principale dans environ 30 % des échecs de fusions-acquisitions.  

L’analyse des détails des fusions-acquisitions suivies de près par Lee Hecht Harrison (LHH) nous a permis d’identifier sept erreurs courantes liées à l’intégration culturelle qui font échouer de nombreuses fusions-acquisitions prometteuses. 

1. L’obsession de la nouvelle entreprise : essayer d’effacer délibérément le legs culturel de l’une des organisations. Toutes les entreprises ont un ADN unique qui, comme celui des humains, est profondément enraciné dans ce qu’elles sont et dans tout ce qu’elles font. Beaucoup de leaders font l’erreur de croire que l’ADN de l’entreprise dont ils ont fait l’acquisition disparaîtra d’un coup. Notre expérience nous indique toutefois qu’il y aura toujours des traces de l’ADN des deux organisations dans une entreprise intégrée. Ne pas reconnaître cette réalité peut mener à la peur, au ressentiment et, ultimement, à l’échec d’une pleine intégration.
 
2. Le syndrome de la tour d’ivoire : quand la peur envahit l’équipe de direction. Pour beaucoup de leaders, les fusions-intégrations peuvent susciter des inquiétudes à propos de leur carrière. Ils peuvent craindre de perdre leur influence, leur statut, leur pouvoir, ou ultimement, leur emploi. Cette anxiété est exacerbée par le fait que les intégrations peuvent prendre des mois à se faire, voire des années. Ce genre de situations donne parfois aux leaders un sentiment d’aliénation par rapport à leurs tâches quotidiennes et aussi un désintérêt envers les aboutissants de la fusion-acquisition.

3. L’effet miroir : la projection des peurs des leaders sur l’organisation entière. Quand les leaders ont peur, il se peut qu’ils projettent leurs craintes sur toute l’organisation. Par exemple, un client récent qui entreprenait une fusion-acquisition a garanti à tous ses employés qu’il n’y aurait aucun licenciement les trois premières années. Mais quand nous avons rencontré les membres de l’équipe de direction, ils étaient convaincus que cette affirmation ne s’appliquait pas aux cadres supérieurs. Leurs inquiétudes quant aux licenciements « non officiels » ont éventuellement envahi les discussions des employés à tous les niveaux de l’organisation. Après avoir constaté que les leaders avaient perdu foi envers la promesse de l’entreprise, les employés ont à leur tour commencé à perdre confiance. 

4. Le scénario de Bip Bip et du Coyote : prendre des décisions irréfléchies et tomber de la falaise proverbiale. Ceux d’entre nous qui ont grandi en regardant ce dessin animé culte se rappellent sûrement que peu importe les efforts qu’il déployait ou les astuces qu’il utilisait, le Coyote ne pouvait jamais attraper Bip Bip. Le problème du Coyote, c’est qu’il était prêt à essayer n’importe quoi sans s’interroger sur la sagesse de ses plans. Il s’agit certainement d’un scénario que nous voyons lors des fusions-acquisitions.

Quand ils tentent une fusion-acquisition, les leaders croient parfois qu’ils doivent constamment planifier, annoncer et mettre en œuvre les décisions d’intégration. Cependant, lorsque trop peu de gestionnaires ou d’employés participent à ce processus décisionnel, le risque de désengagement est élevé. Avant d’annoncer une décision, il est important d’établir le contact avec le plus de personnes possible pour discuter des répercussions. Tout comme le Coyote l’a découvert, prendre de mauvaises décisions à la hâte et sans l’aide de personne peut vous mener au bas de la falaise proverbiale.  

5. Le syndrome du disque rayé : continuer de vendre les raisons de l’entente plutôt que d’aborder les difficultés pratiques. Nous remarquons souvent que, pour satisfaire les attentes en matière de communication, les leaders prennent l’habitude de toujours répéter les mêmes messages et de ne jamais reconnaître que de nouveaux problèmes sont apparus. Quand le message est dépassé et qu’il ignore délibérément les nouveaux développements, cela peut complètement détruire la réputation des dirigeants. Parfois, vaut mieux ne rien dire que d’exprimer un message redondant.  

6. Les problèmes d’abandon : ne pas donner de soutien aux cadres intermédiaires. Les cadres intermédiaires sont les piliers de la plupart des organisations. Ils sont des intervenants de première ligne pour aider les employés qui ont des questions et qui éprouvent des craintes, des peurs, de la colère et de la confusion lors d’un processus d’intégration. Malgré cette réalité, les cadres intermédiaires sont souvent oubliés lorsqu’il faut gérer cette intégration. Si les leaders d’une fusion-intégration privent les cadres intermédiaires d’informations et les laissent dans l’impossibilité de répondre aux questions les plus simples, ces cadres et leurs équipes perdront rapidement confiance envers cette intégration. 

7. Le syndrome de la première fleur du printemps : parler de réussite prématurément. Toute personne qui est passée à travers une fusion-intégration sait qu’elle peut s’avérer être une aventure longue, imprévisible et parfois pénible. Malgré cela, les cadres supérieurs crient parfois victoire trop vite une fois que le processus a été enclenché. Ceci est particulièrement vrai pour les intégrations culturelles. Il faudra des mois, peut-être même des années, pour que deux cultures différentes s’harmonisent et pour qu’elles trouvent un terrain d’entente qui favorise la satisfaction et la productivité. Le fait de crier victoire prématurément peut contrarier les effectifs et allonger le temps nécessaire pour arriver à une intégration complète.   

Le défi d’éviter ces pièges à propos de l’intégration culturelle revient souvent aux leaders en RH. En se basant sur son expérience à travailler aux côtés de leaders en RH lors de phases d’intégration, LHH a identifié plusieurs pratiques clés qui peuvent combler le fossé culturel vécu durant les fusions-acquisitions.

Ces pratiques clés incluent, sans toutefois s’y limiter, de :

  • Créer un champ de travail « culturel » mené par l’équipe de direction. Un champ de travail qui se concentre sur l’intégration culturelle peut identifier les caractéristiques distinctes se trouvant dans l’ADN des deux organisations et identifier celles qui sont partagées afin de créer une base commune. Un champ de travail culturel s’assure que les deux entités respectent les valeurs et l’histoire de l’autre.  
  • Mesurer la vérité. Sonder régulièrement le terrain afin d’obtenir une évaluation juste du déroulement et de la progression de l’intégration. Quand les évènements se déroulent rapidement lors d’une fusion-acquisition, nous avons tendance à être plus subjectifs et à faire davantage de suppositions. Pour voir exactement comment l’organisation s’en sort face à l’intégration, il est important d’aller tâter le pouls à différents niveaux de l’organisation et d’encourager un dialogue ouvert pour que tout le monde sache ce qui se passe réellement. 
  • Clarifier les attentes à propos des nouveaux comportements de leadership. Les organisations qui connaissent du succès prennent rapidement des mesures pour exprimer, de façon détaillée, les valeurs et les comportements de leadership nécessaires pour faciliter l’intégration. Communiquer ces attentes de façon claire indique aux leaders qu’ils doivent être prêts à changer leurs propres comportements pour mener à bien un processus d’intégration.
  • Investir abondamment dans les cadres intermédiaires pour développer des compétences fondamentales de leadership, combler les fossés entre les cultures, et réduire les biais inconscients. La capacité et la volonté des cadres intermédiaires d’adopter la nouvelle culture intégrée sont déterminantes pour les fusions-acquisitions. Durant les premières étapes d’une intégration, où les premières impressions se font, les cadres intermédiaires doivent savoir pourquoi et quand les choses se font afin d’amener les effectifs à maintenir la cadence et à s’investir pleinement dans l’intégration. 
  • En tant que leader en RH, de ne pas vous empêtrer dans les aspects techniques de l’intégration. Pour éviter de vous empêtrer dans les détails techniques, organisez des ateliers de collaboration avec des leaders clés des deux entités. Ces forums peuvent aider les leaders à signaler rapidement des problèmes et à apporter des solutions qui démontrent que la nouvelle organisation intégrée se préoccupe autant des gens que des projections financières.
  • Retenir vos talents clés. Les talents de haut niveau ne génèrent pas seulement des résultats, ils possèdent aussi les connaissances et l’expérience nécessaires pour que l’organisation connaisse du succès dans le futur. Des incitatifs et des conditions de travail adaptées seront essentiels pour retenir ces gens. La rétention des talents clés s’avérera beaucoup plus rentable que d’essayer de les remplacer par des candidats à l’externe.

L’aspect positif dans les résultats « lamentables » des fusions-acquisitions, c’est qu’ils nous ont donné beaucoup d’informations sur les erreurs que commettent les entreprises, ce qui peut nous aider à préparer un plan d’intégration qui connaîtra du succès. 

Pour les fusions-acquisitions, comme dans la vie, nous pouvons toujours apprendre des erreurs des autres et nous engager à faire les choses différemment.

 

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